O paradoxo dos “colaboradores ideais” | Rui Grilo |
idéias em série
O paradoxo dos “colaboradores ideais”
26/05/2006 21:01 Autor: Rui Grilo
A propósito de um dos últimos artigos deste painel,
uma leitora enviou-me o endereço de um dos seus blogs
preferidos. Segundo ela, estava muito perto da forma
como se discutia nesse artigo a liderança das nossas
empresas. Fiquei curioso e segui imediatamente o
link… Foi assim que descobri o Creating Passionate
Users, um excelente blog escrito a oito mãos em
http://headrush.typepad.com/.
Apesar de não ser especificamente sobre gestão (os autores escrevem livros sobre programação), muitos dos artigos são sobre a vida nas empresas. Um deles, aquele que motivou a leitora a enviar-me o link, descrevia com bastante humor o contraste entre o que os gestores dizem o que realmente pensam. O argumento é fácil de sintetizar. Ninguém diz que quer contratar “yes men”, mas sim colaboradores criativos, assertivos e frontais. O problema é que aqueles que correspondem a este perfil “ideal” que todos dizem querer raramente são recompensados e muitas vezes são mesmo penalizados precisamente por causa dessas características. Porque é que as organizações têm tanta dificuldade em viver com os colaboradores que parecem desejar tão ardentemente?
O estudo sobre o “ADN organizacional” que a Booz Allen Hamilton realizou entre Dezembro de 2003 e Janeiro de 2005 pode ajudar perceber este paradoxo dos “colaboradores ideais”. O objectivo do estudo era traçar o perfil cultural do maior número possível de organizações, vistas anonimamente pelos seus colaboradores. Para isso, realizaram 8.000 inquéritos presenciais e obtiveram mais de 30.000 respostas a um questionário online no site onde agora também podemos encontrar os resultados finais (www.orgdna.com). Mesmo com todas as dúvidas que nos possa despertar um perfil cultural obtido através um questionário com 19 perguntas de escolha múltipla, não se podem ignorar duas conclusões muito reveladoras.
A primeira conclusão é que as empresas com culturas organizacionais problemáticas são muito mais comuns do que as empresas com culturas “saudáveis”, numa proporção de quase dois para um. Como a cultura problemática de longe mais frequente é a “passiva-agressiva”, caracterizada por situações em que todos parecem concordar mas nada muda, não é difícil imaginar como os “yes men” prosperam e os colaboradores assertivos e frontais desesperam. O que é difícil é imaginar como essas organizações conseguirão sair desse padrão quando acabam por rejeitar e afastar precisamente os colaboradores com o perfil necessário para mudarem…
A segunda conclusão revela que quando mais elevada é a posição de alguém dentro da empresa, mais optimista essa pessoa é quanto à cultura da sua organização. Esse fenómeno é especialmente visível nos gestores de topo das organizações, os quais, segundo este estudo, têm uma imagem radicalmente diferente daquela que todos os outros têm sobre a empresa. Assim, pode não ser por cinismo que tantos CEOs dizem desejar colaboradores assertivos, criativos e frontais. Talvez eles os desejem mesmo atrair para a sua organização mas os gestores intermédios acabem por preferir e recompensar nas suas escolhas os “bons soldados” e os “carregadores de piano” que não constituem ameaça nem levantam problemas incómodos. É assim que o paradoxo dos colaboradores ideais se transforma numa armadilha, quando as organizações recrutam pessoas que a quem depois dificultam a vida até ao ponto em que estes são forçados a sair.
Mas essa não é a única armadilha deste paradoxo. Trabalhar com pessoas que questionam as nossas opções é mais exigente do que trabalhar com quem as aceita passivamente. Há pouco tempo, numa reunião de projecto, confrontei-me com a minha impaciência quando tive que argumentar e sustentar escolhas que me pareciam acertadas mas que levantavam dúvidas à equipa que trabalha comigo. Seria uma discussão inútil? Não foi. Algumas escolhas não passaram no teste e o resultado do nosso trabalho ficou francamente melhor depois daquela discussão. O paradoxo dos “colaboradores ideais” é um produto da tentação de seguir o caminho mais fácil. Mas os caminhos mais exigentes podem conduzir a destinos mais interessantes…
Apesar de não ser especificamente sobre gestão (os autores escrevem livros sobre programação), muitos dos artigos são sobre a vida nas empresas. Um deles, aquele que motivou a leitora a enviar-me o link, descrevia com bastante humor o contraste entre o que os gestores dizem o que realmente pensam. O argumento é fácil de sintetizar. Ninguém diz que quer contratar “yes men”, mas sim colaboradores criativos, assertivos e frontais. O problema é que aqueles que correspondem a este perfil “ideal” que todos dizem querer raramente são recompensados e muitas vezes são mesmo penalizados precisamente por causa dessas características. Porque é que as organizações têm tanta dificuldade em viver com os colaboradores que parecem desejar tão ardentemente?
O estudo sobre o “ADN organizacional” que a Booz Allen Hamilton realizou entre Dezembro de 2003 e Janeiro de 2005 pode ajudar perceber este paradoxo dos “colaboradores ideais”. O objectivo do estudo era traçar o perfil cultural do maior número possível de organizações, vistas anonimamente pelos seus colaboradores. Para isso, realizaram 8.000 inquéritos presenciais e obtiveram mais de 30.000 respostas a um questionário online no site onde agora também podemos encontrar os resultados finais (www.orgdna.com). Mesmo com todas as dúvidas que nos possa despertar um perfil cultural obtido através um questionário com 19 perguntas de escolha múltipla, não se podem ignorar duas conclusões muito reveladoras.
A primeira conclusão é que as empresas com culturas organizacionais problemáticas são muito mais comuns do que as empresas com culturas “saudáveis”, numa proporção de quase dois para um. Como a cultura problemática de longe mais frequente é a “passiva-agressiva”, caracterizada por situações em que todos parecem concordar mas nada muda, não é difícil imaginar como os “yes men” prosperam e os colaboradores assertivos e frontais desesperam. O que é difícil é imaginar como essas organizações conseguirão sair desse padrão quando acabam por rejeitar e afastar precisamente os colaboradores com o perfil necessário para mudarem…
A segunda conclusão revela que quando mais elevada é a posição de alguém dentro da empresa, mais optimista essa pessoa é quanto à cultura da sua organização. Esse fenómeno é especialmente visível nos gestores de topo das organizações, os quais, segundo este estudo, têm uma imagem radicalmente diferente daquela que todos os outros têm sobre a empresa. Assim, pode não ser por cinismo que tantos CEOs dizem desejar colaboradores assertivos, criativos e frontais. Talvez eles os desejem mesmo atrair para a sua organização mas os gestores intermédios acabem por preferir e recompensar nas suas escolhas os “bons soldados” e os “carregadores de piano” que não constituem ameaça nem levantam problemas incómodos. É assim que o paradoxo dos colaboradores ideais se transforma numa armadilha, quando as organizações recrutam pessoas que a quem depois dificultam a vida até ao ponto em que estes são forçados a sair.
Mas essa não é a única armadilha deste paradoxo. Trabalhar com pessoas que questionam as nossas opções é mais exigente do que trabalhar com quem as aceita passivamente. Há pouco tempo, numa reunião de projecto, confrontei-me com a minha impaciência quando tive que argumentar e sustentar escolhas que me pareciam acertadas mas que levantavam dúvidas à equipa que trabalha comigo. Seria uma discussão inútil? Não foi. Algumas escolhas não passaram no teste e o resultado do nosso trabalho ficou francamente melhor depois daquela discussão. O paradoxo dos “colaboradores ideais” é um produto da tentação de seguir o caminho mais fácil. Mas os caminhos mais exigentes podem conduzir a destinos mais interessantes…
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