A capacidade de auto-organização da espécie humana que tornou possível a sociedade de bem-estar em que vivemos é ainda uma maravilha misteriosa que custamos a compreender. Mas sabemos, pelo menos, que a capacidade de cooperação entre seres humanos é um elemento fundamental do processo que produziu esta rede social na qual todos dependemos, de uma forma ou de outra, uns dos outros. Mas esta rede é frágil e, para que a cooperação aconteça, é preciso confiança entre as partes. É isso mesmo que Francis Fukuyama ilustra nos seus livros "Confiança" e “A Grande Ruptura”, onde demonstra como o declínio da confiança põe em causa as bases da riqueza e do conforto de que gozamos hoje.

As conclusões de Fukuyama são igualmente pertinentes quando falamos de empresas e da sua capacidade para ter sucesso. Torna-se mais fácil trabalhar em conjunto e atingir resultados quando se espera que os outros ajam com reciprocidade, mantendo-se fiéis aos seus compromissos e abstendo-se de comportamentos oportunistas. Um clima de confiança é essencial para que uma organização se concentre no que é realmente importante, permitindo a partilha de ideias, conhecimento e criatividade, essenciais para inovar e para competir. Mas os gestores têm com frequência dificuldades em gerir elementos do seu trabalho que não são quantificáveis ou verificáveis. Como se promove a confiança? Como se premeiam aqueles que, pelo seu comportamento, a promovem?

A confiança nasce das acções e do contacto pessoal através da noção de que há regras comuns que são partilhadas. Por exemplo, estive envolvido há alguns anos num grupo que tinha a missão de reflectir sobre a cultura organizacional da empresa onde trabalhava. Uma das conclusões a que chegámos foi que existia uma resistência ao trabalho conjunto quando este envolvia várias áreas ou departamentos devido a uma desconfiança latente face aos “outros” e uma preferência para trabalhar com quem já se conhecia. Esta conclusão não é, de modo algum, original e não só é comum à maior parte das grandes organizações como já foi estudada e descrita em literatura muito abundante.

O que foi notável naquele processo foi que para produzir esse trabalho se reuniu um grupo de pessoas com as mais diversas idades e percursos profissionais, provenientes de várias áreas da empresa e no qual muitas pessoas não se conheciam previamente. Por isso, para além do documento que o grupo produziu, o seu trabalho resultou também no estabelecimento de laços entre as pessoas que se envolveram na tarefa do grupo. Através desse envolvimento, cada um percebeu o que podiam contar de cada um dos outros e isso gerou relações de confiança entre vários membros do grupo. Essas relações permitiram, mesmo depois do grupo ser extinto, que essas pessoas recorressem umas às outras para resolver problemas mais rapidamente e para explorar oportunidades. A confiança entre pessoas de várias áreas de uma empresa é assim um antídoto para o próprio problema que esse grupo identificou, porque abre as ligações que contrariam a tendência de cada departamento para se fechar sobre si próprio.

O aspecto mais delicado da confiança é a assimetria entre a dificuldade com que se conquista a confiança de alguém e a facilidade com que esta se perde quando um comportamento viola a reciprocidade ou os compromissos assumidos. É por isso que é importante para quem tem funções de gestão reconhecer o valor da confiança e contrariar os padrões de comportamento que a podem minar. O maior inimigo da confiança é o clima de “salve-se quem puder” que por vezes se instala nas organizações, sobretudo quando estas estão a passar por momentos de transformação.

Quando não há confiança, cada um tende passar mais tempo a proteger-se do que a cumprir a sua função. Esses comportamentos defensivos, quando se tornam generalizados e persistentes, tornam a empresa menos eficiente e fazem-se sentir, indirectamente, num desempenho abaixo do que seria possível. É por isso que o valor económico da confiança, embora não seja quantificável, não deve ser nunca desprezado.

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