Muitas empresas, como a SONAE ou a GE têm relações estáveis com os seus gestores de topo. No entanto há outras, como a Galp e a HP, em que estes líderes vêm com prazo de validade. Quando chegam, já têm uma data de partida anunciada. A sua carreira depende da capacidade de terem um impacto significativo e muito visível durante a sua estadia. Há que provar que a mudança é para melhor e por isso rapidamente aparecem várias iniciativas para responder aos novos desafios de mercado. Mas muitas vezes estes novos projectos demoram a ser implementados e quando finalmente chegam ao fim, os resultados ficam muito aquém das expectativas.

A razão é simples. As empresas são, acima de tudo, arenas em que vários grupos de interesses lutam por ganhar influência e por aumentar o seu peso real nas decisões estratégicas. Qualquer processo de mudança é uma oportunidade para que cada uma destas diferentes facções tente impor-se sobre as outras. Os gestores de topo que chegam de fora muitas vezes desconhecem esta teia de influência e por isso comportam-se como se não existisse.

Numa das maiores empresas do nosso País, há um grupo de directores que reportam directamente ao topo, que se mantêm no seu lugar há mais de uma década, e que por isso já passaram por várias mudanças de líder. São conhecidos como ‘o Grupo do Bacalhau’ porque vão almoçar juntos com regularidade a um dos melhores restaurantes da nossa praça onde repartem frequentemente uma abundante travessa do peixe que lhes dá o nome. Neste caso, não é na sala de reuniões da administração mas sim à volta desta mesa do almoço que se decide o futuro do local de trabalho dos convivas.

O desafio para os gestores de topo a prazo que querem ter um impacto real é claro: descobrir quem são as pessoas que têm de facto poder na empresa, e definir uma estratégia para as usar a seu favor. Isto consegue-se olhando para a empresa como um jogo do ‘mata’ com três tipos de participantes: os que atiram a bola, os que conseguem desviar a bola para atingir os outros e os que são atingidos pela bola. Os primeiros são importantes porque são capazes de decidir o sucesso de qualquer projecto, os segundos são úteis porque conseguem influenciar os mais poderosos e os últimos são irrelevantes.

O peso que cada pessoa tem na rede de influência da empresa depende de três características: conhecer e contactar com muita gente no seu local de trabalho (por exemplo, um avaliador de pedidos de empréstimo à habitação experiente a quem os mais novos pedem ajuda), exercer funções na área crítica de sucesso do negócio (como os marketeers numa empresa de produtos de grande consumo), e entregar resultados de forma consistente (como um vendedor que ultrapassa o seu objectivo de facturação todos os meses). As pessoas que ‘atiram a bola’ no jogo do poder cumprem todos estes três requisitos. Os que ‘desviam a bola’ cumprem apenas dois.

Nesta rede de influência, os processos habituais de comunicação interna não são só inúteis, também são perigosos. Apresentações e anúncios mais ou menos mediáticos não só não convencem, como podem ser interpretados como uma ameaça aos interesses instalados. O que importa é o trabalho de bastidores. O desafio é apresentar os projectos de forma a que vão de encontro aos objectivos daqueles que de facto têm influência na organização. Isto não se faz falando directamente com os mais poderosos, já que para eles o gestor de topo é apenas uma mudança na paisagem e não um novo caminho. O esforço de persuasão do novo líder deve centrar-se naqueles que os influenciam.

Em suma, os gestores de topo que queiram fazer carreira liderando várias empresas em série têm que se orientar pelos grandes diplomatas, não pelos grandes oradores. Devem passar menos tempo no auditório de conferências da sua empresa e mais tempo à volta de uma mesa com uma boa travessa de bacalhau.

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