Exigir resultados é um direito natural de qualquer accionista e estabelecer objectivos é um instrumento básico de qualquer gestor. É por isso que muita gente afirma que uma cultura de objectivos e resultados é a base de uma gestão eficaz, capaz de traduzir intenções em acções que produzem os efeitos desejados. É também por isso que se diz, sem grandes reservas, que o que interessa é a ‘bottom line’, a última linha da demonstração de resultados. Há mesmo quem diga que tudo o resto é conversa. De facto, a última linha, aquela onde aparece o valor do lucro ou do prejuízo apurado, é muito importante porque reflecte o desempenho do último período e a viabilidade imediata de uma empresa. Mas será só isso que importa?

A chamada ‘cultura de objectivos e resultados’ é traduzida na vida concreta das organizações através de uma série de instrumentos e técnicas de gestão cujo objectivo é definir acções, controlar a sua execução e avaliar os seus resultados. Estes instrumentos de controlo são simples e amplamente usados. São a base da definição de objectivos em cascata nas empresas, bem como da maior parte dos sistemas de avaliação de desempenho dos seus colaboradores. As regras para definir bons objectivos são igualmente triviais, porque um objectivo que não seja possível de alcançar ou que não se possa medir dificilmente pode gerar os comportamentos pretendidos.

A própria popularidade da gestão de projectos pode ser explicada pela forma evidente como traduz intenções em acções e resultados concretos. Abordar um problema ou um objectivo dividindo-o em tarefas sucessivas ou paralelas, fixando datas para a conclusão de cada uma e pontos de controlo intermédios, traça um caminho que pode ser seguido de forma aparentemente simples. Mas, se todas estas técnicas são tão evidentes e amplamente utilizadas, o que é que falha? Porque é que empresas poderosas e sectores que eram prósperos se afundam apesar da sua forte cultura de objectivos e resultados?

Quando um gestor está totalmente focado nos seus resultados imediatos, na última linha da próxima demonstração de resultados, espera que todos os seus colaboradores partilhem esse objectivo imediato. Os comportamentos que são premiados são os que contribuem para esses resultados e que se traduzem depressa no aumento de receitas ou na redução de custos. A dinâmica de relacionamento que pode resultar deste foco pode degenerar numa cultura conservadora, avessa aos riscos e à inovação e cujo horizonte não vá além da próxima ‘última linha’.

Muito naturalmente, nenhum negócio se sustenta indefinidamente. O mercado muda, os consumidores alteram as suas preferências e a tecnologia abre continuamente novas possibilidade que abalam até os negócios que se consideravam mais sólidos. É por isso que o foco nos objectivos imediatos não pode eliminar o espaço, o tempo e os recursos necessários para explorar a criatividade e gerar inovações. Se a viabilidade imediata de uma organização é expressa pelos seus resultados, a sua sustentabilidade futura resulta da sua capacidade de inovar, explorando novas formas de criar valor que substituam as que se vão tornando inviáveis ou obsoletas. A necessidade de ir para além dos objectivos imediatos sente-se especialmente em sectores que estão em mudança constante, como os tecnológicos. Nos exemplos de sucesso desses sectores não falta espaço para explorar novas possibilidades, mesmo que estas não produzam resultados imediatos.

A conclusão lógica é que a cultura de objectivos e resultados é importante mas não chega, porque garante sobretudo a viabilidade imediata da organização. A sua sustentabilidade depende da capacidade de encontrar uma sinergia entre os resultados imediatos, que libertam recursos, e a capacidade de inovação, que gera o valor futuro. Isso implica contrariar os fundamentalismos do controlo demasiado apertado, garantindo o espaço necessário para a criatividade surgir e para as boas ideias poderem ser exploradas. A inovação é isso mesmo, a capacidade de criar algo novo, uma tecnologia, uma forma de vender ou simplesmente um processo de trabalho diferente, que dê à empresa uma vantagem competitiva que a sustente. E a criatividade não é algo que se possa exigir, é preciso dar-lhe espaço para que ela surja.

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