Cada época conheceu um problema estratégico dominante. Na década de sessenta, na senda dos tempos do baby boom, o autor Igor Ansoff foi o que melhor percebeu que a questão dominante era o crescimento. O problema marcante era como aproveitar as oportunidades de negocio. Ansoff propôs uma matriz notável para a abordagem das trajectórias lógicas de desenvolvimento “orgânico”. Partia do primeiro passo, “vender mais do mesmo aos mesmos”, seguido de “encontrar novos clientes para os mesmos produtos”, completava com “mais produtos para si que já confiava em nós” e finalizava com a aplicação do cash inflow realizado nas opções anteriores em novos negócios. A apologia da diversificação talvez tenha ido longe demais, até aos conglomerados de negócios de “tudo em todo o lado”, que fizeram a ITT descobrir que gestão não é apenas racionalidade mais um sistema de reporting.

Na década de 70 e 80, e na ressaca dos choques petrolíferos, descobriu-se que o custo era um elemento essencial da gestão para alem do crescimento das vendas...

Porter emergiu, então, como o autor mais importante. Quer o custo de produção quer a concorrência, esse desagradável senão dos negócios em mercado aberto, constituíram preocupações centrais na origem da dicotomia da escolha entre o produzir one size fits all ou segmentar o mercado. A simplicidade da questão estratégica, analisável pelo ROI (Return on Investment) da Dupont com o seu rácio combinado de Lucro/Vendas x Vendas/Activos, ou seja euro ganho por euro vendido e euro vendido por euro investido, está na origem do poder do modelo do Michael Porter. Aparentemente devemos posicionarmo-nos num ou noutro espectro da equação.

Nos anos 90 em face da inexorável desmaterialização da economia, cada vez mais constituída de produtos e serviços em que o conhecimento é matéria prima, método de produção e produto final, começaram a proliferar heurísticas de solução para os problemas da incomensurabilidade desta economia. Se para a transformação de materiais e energias acumulamos escalas e equações lineares que nos permitem explicar e prever o comportamento da economia, para esta nova dimensão imaterial da actividade humana parece ser mais difícil. Modelos de competências, de clusters, de internacionalização, de inovação, de flexibilização, de reconfiguração, de poder sobre o mercado em dimensão ou em fileira, de ciclos de vida abundam como soluções não se sabe, às vezes, bem para que problema.

Uma boa parte das estratégias clássicas estão em vias de extinção. Não há ainda comissão de salvação das espécies estratégicas em extinção, mas a seu tempo algum fundo comunitário, provavelmente, se encarregará de financiar o museu.

A escolha entre o produzir barato e em massa ou produzir diferente e desnatar o mercado, patrocinadas pelo Porter, foram ultrapassadas pelo produzir diferença para o mercado de massas, como se pode ver na Zara e na Decathelom. Em parte, a Internet, e a sua divulgação horizontal de informação, é responsável por isto. Qualquer empregada doméstica da Malveira pode agora, mercê da banda larga barata e dos computadores a 100 euros, consultar o “conceito estético do Armani” e ficar a saber do desígnio de uma moda andrógina.

Por outro lado, a denominada estratégia de “internacionalização” só existe na cabeça daqueles que vêm a transposição da fronteira em Badajoz como um desafio incomensurável para o provincianismo de quem se escandaliza com o facto de já existirem universidade em que as aulas de licenciatura são quase todas em inglês.

Os clusters “estratégicos”, dado o seu carácter emergente e não comandando a partir de nenhum centro de decisão ou planeamento, não são uma opção para as empresas, pouco preocupadas com “intenções” de programadores do planeamento soviético cuja raça abunda em qualquer ministério da economia ou da indústria ou de comissão europeia. A inovação, que parece ser inadiável, não passa de um chavão sob o qual é possível, em última análise, decifrar qualquer acção empresarial. Hoje, até a venda de faqueiros na banca de retalho pode ser considerada uma inovação. De tão vulgarizada a palavra torna-se inócua.

A estratégia tornou-se como os tempos. Instantânea. Mas quais serão os novos vectores de posicionamento?

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