Durante a nossa vida procuramos avidamente razões, motivos e causas. Essa busca instintiva ajuda-nos a perceber o mundo que nos rodeia, mas convence-nos que é através de causas simples que produzimos resultados e leva-nos a pensar erradamente que a sociedade em que vivemos resultou de intenções precisas e de planos bem detalhados. É raro ouvir contar uma história de sucesso como uma sequência feliz de acasos bem aproveitados. Em vez disso, o sucesso é atribuído à visão e à determinação, mascarando a complexidade do que realmente aconteceu com a linearidade de uma história contada em tom heróico.

Porque é que isso importa? Por uma razão simples. Aquilo que acreditamos ser verdade afecta a forma como agimos e leva-nos a fazer erros. A uma escala suficientemente grande, os resultados desses erros podem ser catastróficos. É isso que James C. Scott demonstra no seu livro “Seeing like a State”. Publicado há dez anos, este livro continua perfeitamente actual ao expor como tantas tentativas de engenharia social falharam da mesma forma, ao tentarem substituir a diversidade humana pela conformidade forçada. Foi isso que aconteceu no “Grande salto em frente” chinês ou na construção da cidade de Brasília.

A ideologia comum que Scott encontrou em todos esses falhanços é a convicção de que o “progresso” se faz através de uma abordagem “científica”, conduzida por alguns “iluminados” que encontram formas deliberadas de melhorar as condições de vida das pessoas alterando a estrutura social. O que essa ideologia ignora completamente é o papel do conhecimento prático, dos processos informais e da improvisação para fazer face a situações imprevistas. O resultado é que o controlo e a conformidade obrigatória às regras desses grandes planos retira às pessoas as capacidades fundamentais que lhes permitem adaptar-se e sobreviver.

O que podemos aprender com o que Scott descobriu é que as razões da prosperidade e do sucesso de nações e empresas não se encontram na uniformidade dos planos e visões mas sim na diversidade e na tolerância que permitem explorar o que é ambíguo, imprevisível e subjectivo. As boas ideias e as inovações mais relevantes nascem, muitas vezes, como projectos que têm que ser escondidos para não serem eliminados. O que é inovador é perigoso porque pode alterar a ordem vigente… Só depois de se tornar evidente o seu sucesso, é que essas novidades ganham o apoio da instituição e são então apresentadas como resultado da visão ou determinação desses mesmos gestores que as teriam eliminado se tivessem tido essa oportunidade pouco tempo antes…

Trabalhar numa organização, pública ou privada, exige esse equilíbrio constante entre as regras e a improvisação, a conformidade e a subversão, a participação e a autoridade. É preciso conciliar a ordem aparente dos documentos escritos e das apresentações com a desordem imprevisível que os antecede e sucede. Gerir não é trabalhar com verdades universais nem com regras gerais. Gerir é viver com a experiência subjectiva e incerta que resulta da exploração contínua de formas de ultrapassar as dificuldades que nos surgem.

A formação em gestão tem, por isso, que deixar de produzir profissionais que pensam que só através do controlo podem ter sucesso e que ficam ansiosos com tudo aquilo que não dominam. O erro mais frequente da gestão é tratar problemas complexos como se fossem meras dificuldades técnicas. Uma questão técnica resolve-se com mais conhecimento, há receitas disponíveis e resultados esperados. Uma questão complexa exige um conhecimento diferente porque envolve pessoas, relações difusas e incerteza. O que é complexo lança-nos no desconhecido de não existir ajuda específica disponível e a parte mais importante do trabalho de gestão é precisamente lidar com questões complexas. Para isso, não ajuda nada pensar-se que há soluções técnicas e replicáveis para esses problemas…

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