Quando estava nos EUA decidi comprar uma televisão. Li no manual que “a garantia não cobre actos de Deus, como a trovoada e a chuva.” Este aviso revela a teoria do clima que tinha o fabricante da minha televisão: os fenómenos meteorológicos são actos divinos. Há uma explicação que, apesar de parecer pateta para o autor deste manual, não é menos válida: a chuva resulta de processos físicos que ocorrem na atmosfera da Terra. A diferença entre a minha teoria da chuva e a do fabricante da minha televisão tem consequências. Se eu quiser saber que tempo vai estar amanhã tenho que interpretar os níveis de pressão atmosférica e a velocidade do vento. O fabricante da minha televisão têm que ir ao oráculo.

Não há nada mais prático do que uma boa teoria, não só quando queremos decidir se saímos de casa com guarda chuva ou não, como também quando o desafio é liderar pessoas para o sucesso. Há muitas perspectivas sobre o comportamento e a motivação do ser humano, mas todas elas se encaixam numa de duas abordagens que Douglas McGregor, no clássico O Lado Humano da Empresa, chamou teoria X e teoria Y.

A primeira diz que os trabalhadores são inerentemente preguiçosos e que fazem tudo para evitar trabalhar. Os colaboradores da teoria X não possuem qualquer motivação interna para o trabalho e repudiam acréscimos de responsabilidade como os que resultam do empowerment e do trabalho em equipa. A sua motivação depende de incentivos monetários e vêem no trabalho um mal necessário, um meio para o consumo – esse sim, fonte de realização e felicidade.

A teoria Y vê os trabalhadores de forma muito diferente. Nesta abordagem, os colaboradores possuem elevados níveis de motivação interna e olham para o trabalho como um espaço de realização pessoal. Possuem elevados níveis de criatividade e procuram tarefas desafiantes em que possam aplicar o seu talento. O ambiente natural destes colaboradores é o trabalho em equipa em desafios que assentem na inovação.

Cada líder usa uma destas duas perspectivas em detrimento da outra e, por isso, independentemente do que se aprenda na formação de executivos e dos desafios que a sua empresa enfrente, as suas práticas de liderança têm muito de constante porque resultam da sua teoria das pessoas.

Os gestores que usam a teoria X, mesmo que subscrevam a necessidade das organizações flexíveis e baseadas em equipas, acreditam na necessidade de fazer um esforço considerável de controlo para atingir níveis satisfatórios de produtividade. Tendem a adoptar um estilo de liderança mais autoritário e abraçam como desafio principal desenhar e implementar uma estrutura de supervisão baseada na definição detalhada de tarefas. Os gestores que subscrevem a teoria Y pensam de forma diferente e por isso também agem de forma diferente. Têm como desafio criar empresas em que as pessoas possam aplicar as suas capacidades sem que sejam limitadas por regras e procedimentos. O estilo típico de liderança é o democrático e o desafio principal do gestor é retirar todas as barreiras que a organização cria ao desenvolvimento e aplicação da criatividade dos seus membros.

A relação entre a teoria das pessoas que cada líder tem e o comportamento dos seus subordinados é tragicamente diferente da relação entre a teoria da chuva e o clima. Rezar pode não fazer chover, mas liderar com base na teoria X cria pessoas X. Quando os colaboradores são tratados como preguiçosos desmotivados acabam por se portar como tal, até que apareça um líder que use a teoria Y.

O que fazer? Em vez de implementar técnicas de motivação cada vez mais sofisticadas, os líderes devem tentar perceber e, se for preciso, mudar a sua teoria sobre as pessoas. Esta é o elemento mais poderoso do processo de influência que compromete os colaboradores com a organização e com quem os chefia porque modela todas as interacções e políticas que emanam do topo. Se estes pressupostos sobre a natureza humana continuarem invisíveis, nem um acto de Deus pode manter a organização competitiva.

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