Medir em vez de mentir | João Vieira da Cunha | idéias em
série
Medir em vez de mentir
15/12/2006 19:06 Autor: João Vieira
da Cunha
A falta de transparência dos indicadores de
desempenho de uma empresa tem uma causa fundamental:
também são usados para a avaliação dos colaboradores.
Se os gestores utilizam a mesma informação para
perceber o que se passa na organização e para decidir
quanto pagar de bónus, há fortes incentivos para que
essa informação seja deturpada. A justificação para
manter esta prática, apesar da desconfiança que cria
na relação entre gestores e colaboradores, é a
objectividade.
Os indicadores quantitativos têm uma imagem de neutralidade e impessoalidade que envolve a atribuição de bónus e de promoções numa aura de imparcialidade. Mas esta objectividade é apenas aparente. Aqueles que são objecto de avaliações sabem como é manipulável a informação sobre o desempenho da organização e dos seus colaboradores, já que são eles próprios que produzem estes indicadores. Uma forma de tentar resolver este problema é separar a avaliação das pessoas da informação sobre o desempenho da empresa. Os colaboradores (e até os gestores) devem ser avaliados pelos seus pares, pelos seus líderes e pelos ‘stakeholders’ com quem têm maior interacção. Esta avaliação acaba por ser mais objectiva, porque resulta da integração das observações daqueles que interagem directamente com quem é avaliado e que conhecem as contingências em que estes trabalham.
Diminuir o peso da informação sobre desempenho na definição de incentivos permite que esta possa ser utilizada como uma ferramenta de aprendizagem organizacional. Mas os indicadores de desempenho são também uma forte tentação para que os gestores exerçam um controlo demasiado apertado sobre os colaboradores, comprometendo essa aprendizagem. Quanto mais detalhada é informação disponível sobre o desempenho individual, mais forte é a tendência para adoptar um estilo de liderança focado essencialmente na monitorização do cumprimento de processos previamente definidos, comprometendo a criatividade e capacidade de inovar. Este estilo não é compatível com os desafios competitivos que as organizações enfrentam em mercados tão turbulentos como os de hoje. Neste tipo de envolventes competitivas, o que conta é a flexibilidade e a eficácia, não a rigidez e a eficiência.
O desafio para os gestores é conseguirem ultrapassar esta obsessão com o controlo, utilizando a informação sobre o desempenho como ferramenta de aprendizagem. A diferença essencial consiste na atitude perante os desvios. Quando a preocupação central é o controlo, os desvios são vistos como uma ameaça que deve ser suprimida, normalizando comportamentos. Quando a preocupação central é a aprendizagem, os desvios são vistos como oportunidades que devem ser aproveitadas através da inovação. Desta forma, parte da desconfiança que os colaboradores têm em relação ao sistema de medição de desempenho pode ser eliminada. A relação de liderança torna-se mais transparente e a qualidade de informação aumenta, melhorando as respostas à envolvente competitiva.
Mesmo quando o sistema de avaliação de desempenho está separado do sistema de informação de gestão e ambos são utilizados para aprender, há ainda um último desafio a ultrapassar: a visibilidade do desempenho é uma ameaça para a reputação profissional dos colaboradores, dos líderes e das suas equipas. A informação considerada necessária para responder a mercados altamente competitivos torna visível tudo o que se passa numa organização. Esta visibilidade expõe muitas das pequenas incompetências do quotidiano, criando sentimentos de vergonha e embaraço. Tentar evitar essa experiência de ‘perda de face’ é muitas vezes um motivo mais poderoso do que o interesse financeiro para deturpar os indicadores de desempenho, pelo que a informação de desempenho pode nunca ser inteiramente fiável.
Os indicadores de desempenho são uma ferramenta central para os gestores mas estes correm o risco de gerir com base numa ficção se não duvidarem da aparente objectividade que esses números oferecem. É por isso que separar a avaliação da informação, enfatizar a aprendizagem e preservar a face dos colaboradores pode permitir que estes indicadores sirvam para medir em vez de mentir.
Os indicadores quantitativos têm uma imagem de neutralidade e impessoalidade que envolve a atribuição de bónus e de promoções numa aura de imparcialidade. Mas esta objectividade é apenas aparente. Aqueles que são objecto de avaliações sabem como é manipulável a informação sobre o desempenho da organização e dos seus colaboradores, já que são eles próprios que produzem estes indicadores. Uma forma de tentar resolver este problema é separar a avaliação das pessoas da informação sobre o desempenho da empresa. Os colaboradores (e até os gestores) devem ser avaliados pelos seus pares, pelos seus líderes e pelos ‘stakeholders’ com quem têm maior interacção. Esta avaliação acaba por ser mais objectiva, porque resulta da integração das observações daqueles que interagem directamente com quem é avaliado e que conhecem as contingências em que estes trabalham.
Diminuir o peso da informação sobre desempenho na definição de incentivos permite que esta possa ser utilizada como uma ferramenta de aprendizagem organizacional. Mas os indicadores de desempenho são também uma forte tentação para que os gestores exerçam um controlo demasiado apertado sobre os colaboradores, comprometendo essa aprendizagem. Quanto mais detalhada é informação disponível sobre o desempenho individual, mais forte é a tendência para adoptar um estilo de liderança focado essencialmente na monitorização do cumprimento de processos previamente definidos, comprometendo a criatividade e capacidade de inovar. Este estilo não é compatível com os desafios competitivos que as organizações enfrentam em mercados tão turbulentos como os de hoje. Neste tipo de envolventes competitivas, o que conta é a flexibilidade e a eficácia, não a rigidez e a eficiência.
O desafio para os gestores é conseguirem ultrapassar esta obsessão com o controlo, utilizando a informação sobre o desempenho como ferramenta de aprendizagem. A diferença essencial consiste na atitude perante os desvios. Quando a preocupação central é o controlo, os desvios são vistos como uma ameaça que deve ser suprimida, normalizando comportamentos. Quando a preocupação central é a aprendizagem, os desvios são vistos como oportunidades que devem ser aproveitadas através da inovação. Desta forma, parte da desconfiança que os colaboradores têm em relação ao sistema de medição de desempenho pode ser eliminada. A relação de liderança torna-se mais transparente e a qualidade de informação aumenta, melhorando as respostas à envolvente competitiva.
Mesmo quando o sistema de avaliação de desempenho está separado do sistema de informação de gestão e ambos são utilizados para aprender, há ainda um último desafio a ultrapassar: a visibilidade do desempenho é uma ameaça para a reputação profissional dos colaboradores, dos líderes e das suas equipas. A informação considerada necessária para responder a mercados altamente competitivos torna visível tudo o que se passa numa organização. Esta visibilidade expõe muitas das pequenas incompetências do quotidiano, criando sentimentos de vergonha e embaraço. Tentar evitar essa experiência de ‘perda de face’ é muitas vezes um motivo mais poderoso do que o interesse financeiro para deturpar os indicadores de desempenho, pelo que a informação de desempenho pode nunca ser inteiramente fiável.
Os indicadores de desempenho são uma ferramenta central para os gestores mas estes correm o risco de gerir com base numa ficção se não duvidarem da aparente objectividade que esses números oferecem. É por isso que separar a avaliação da informação, enfatizar a aprendizagem e preservar a face dos colaboradores pode permitir que estes indicadores sirvam para medir em vez de mentir.
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