Há empresas grandes e burocráticas que conseguem manter-se competitivas em sectores que estão em mudança constante. São empresas como a Nokia que, apesar de serem pesadas e mudarem lentamente, continuam a ter um lugar no pódio da competitividade. Como o conseguem?

Não há nenhum segredo nem nenhuma receita mágica que possa ser prescrita. Desde os primeiros estudos das grandes burocracias que se sabe que as grandes organizações são muito adaptáveis, desde que os seus gestores as deixem. Qualquer cidadão que tenha tido contacto com um dos braços burocráticos do Estado tem experiência disso. Todos nós já pedimos, ou já vimos alguém pedir ‘um jeitinho’ a um burocrata. O jeitinho é a forma como as grandes organizações se adaptam a pequenas crises do quotidiano, por exemplo:

Funcionário: ‘Não pode pedir renovação do passaporte antes de ele ter expirado.’

Eu: ‘Mas eu estou nos EUA a estudar e o meu passaporte vai expirar lá e depois tenho que voltar de propósito para tirar o visto… (pausa) Não me dá um jeitinho?’

Funcionário: (faz cara de enfado) ‘Vá lá, passe para cá o impresso!’

O jeitinho não está restrito às burocracias estatais. É frequente, em Portugal e lá fora, tanto em empresas como noutras instituições. Esta prática permite que a organização se adapte a mudanças na envolvente sem mudar a sua estrutura, a sua estratégia e os seus procedimentos. São muitos jeitinhos acumulados, difundidos através das relações informais dentro da organização que permitem à Nokia e a outras grandes empresas centenárias adaptar-se em envolventes altamente competitivas. Mas os jeitinhos, mesmo aos milhares, não produzem mudanças estratégicas sózinhos. Precisam da ajuda dos líderes da empresa.

O jeitinho é uma grave ameaça à identidade dos gestores. Um dos elementos chave da identidade do gestor é a capacidade de controlar a sua organização. Os jeitinhos são excepções embaraçosas a regras, procedimentos e processos definidos pelos gestores. A tentação é por isso acabar com os jeitinhos e assegurar-se que a organização cumpre os procedimentos prescritos, tenham eles por objectivo produzir hamburgers, preparar campanhas de marketing ou escrever relatórios de consultoria. No entanto, ao perseguir e eliminar os jeitinhos, os gestores estão não só a destruir a capacidade de adaptação da empresa como também a sua capacidade de aprender com as alterações no seu mercado. Por isso, o primeiro desafio dos gestores para aproveitar a flexibilidade estratégica do jeitinho é não o perseguir. Há, no entanto, mais um desafio para aproveitar ao máximo estas microadaptações.

O jeitinho é uma forma de desenrascanço competitivo. Pode manter a organização a flutuar nas águas competitivas mais turbulentas, mas não tem poder suficiente para colocar a organização no pódio do seu sector. Para isso são necessários líderes com um talento e uma predisposição para interpretar as dicas sobre as alterações na envolvente competitiva e sobre como mudar a organização para tirar partido dessas novas condições. O desafio é formalizar estas lições numa estratégia cuja implementação permita à organização triunfar no seu novo contexto. É também necessário manter condições para o aparecimento de um novo portfólio de jeitinhos que alimentem um processo de aprendizagem contínua.

Há duas práticas que os líderes podem usar para alimentar este processo de aprendizagem. A primeira é cultivar redes informais para que os jeitinhos possam difundir-se pela organização, aumentando a sua flexibilidade. A segunda é utilizar os indicadores de desempenho para aprender em vez de controlar. Os desvios nos indicadores de desempenho devem ser interpretados como sintomas da acumulação de microadaptações que podem conter pistas importantes para o futuro estratégico da empresa.

Estas duas práticas são tão fáceis de implementar nas grandes organizações como nas mais pequenas. A capacidade de adaptação estratégica é assim não só possível nos startups como também nas grandes burocracias, desde que se possa dar um jeitinho!

Tags: mudança, controlo, organização do trabalho