A liderança é um aspecto essencial da gestão. Ninguém lidera uma organização sem gerir e é quase impossível gerir sem alguma forma de liderança. Mas liderar é geralmente associado a figuras com uma aura quase mística, gestores carismáticos ou visionários de sucesso. Mas será essa a liderança que faz falta nas nossas empresas?

Quem visitar a secção dedicada à gestão em qualquer livraria dirá que sim. É difícil olhar para as prateleiras sem reparar nas orientações de Jack Welsh para aprender como vencer ou nas receitas de Warren Buffett para enriquecer na bolsa de valores. Até as misteriosas técnicas de persuasão ficam ao alcance de todos os que lerem o livro certo, sobretudo se conhecerem o “8.º hábito dos gestores eficientes” que, por alguma razão, tinha escapado quando capturaram os outros sete mas que agora até vem acompanhado por um DVD com 16 filmes motivacionais… Por muito interessante ou inspirador que possa ser ler estes livros ou as várias biografias de gestores célebres, penso que não nos ajudam muito a gerir e a liderar melhor.

A liderança é simplesmente um padrão de relacionamento que se estabelece dentro de um grupo de trabalho. Podemos falar de liderança informal ou emergente, quando é uma liderança entre pares, sem autoridade formal de quem lidera, ou de liderança formal, quando esta se confunde com uma função de gestão. Em qualquer dos casos, o processo de liderança é muito frequentemente uma mistura variável de três ingredientes: confiança, respeito e medo. Cada gestor ou líder acaba por escolher e desenvolver a sua combinação pessoal, de acordo com as suas experiências mas também com a forte influência das ideias dominantes à sua volta.

É frequente que uma dessas ideias seja a noção de que um líder eficaz é aquele que espreme tudo da sua equipa, fixando prazos arrojados e pressionando os seus colaboradores para que se esforcem sempre mais. Essa é uma liderança baseada numa combinação de medo e de ambição, seguindo a velha metáfora da cenoura e do chicote. Quase todos já vimos este tipo de liderança na prática e é provável que tenhamos também sentido os seus efeitos perversos. Quando mais ansiosos ficam os membros de uma equipa, menos capazes se tornam de ser criativos e de resolver os problemas que surgirem. Assim, é natural que os resultados sejam maus, resultando em mais pressão que provoca uma ansiedade ainda maior, num ciclo vicioso que torna cada vez mais difícil a vida para todos os envolvidos. É assim que se desenvolvem culturas organizacionais marcadas pelo medo e pela burocracia, nas quais todos se preocupam mais em se justificarem do que em agirem de forma produtiva.

Mas este não é único caminho possível e há saída para esses ciclos viciosos. Por exemplo, Larry Hirschhorn, um influente consultor e investigador da Universidade de Pennsylvania, defende que nas organizações dos nossos dias os líderes se devem apresentar cada vez mais aos seus subordinados como seres humanos, permitindo que se desenvolvam dinâmicas de confiança e respeito. Acredito que este seja o caminho para uma liderança sustentada e sustentável, na qual cada um possa assumir as suas responsabilidades e contribuir para o trabalho da sua equipa.

O que está em causa na discussão da liderança é permitir a evolução de um modelo antigo, hierárquico, distante, baseado no medo e adaptado a organizações estáveis, para um modelo novo, baseado no respeito e na confiança, gerador de criatividade e empenho. Para isso, é importante que os gestores com maior responsabilidade sejam capazes de olhar para a qualidade das relações de trabalho nas suas organizações. Por exemplo, os prémios para as empresas mais familiarmente responsáveis e para as melhores empresas onde se pode trabalhar dão sinais positivos, que mostram que o nosso mundo empresarial está a mudar. Mas, simbolicamente, enquanto se continuar a tolerar que mães percam as suas funções ao voltarem da sua licença de maternidade, essa mudança será apenas superficial.

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