http://ideiasemserie.net/index.htmlPainel quinzenal do Diário Económicoenrui.grilo@mail.telepac.ptCopyright 2007 Rui Grilo, José Manuel Fonseca e João Vieira da Cunha2008-06-30T19:43:58+01:00 hourly 1 2000-01-01T12:00+00:00 Fri, 04 Jul 2008 11:45:11 +0100rui.grilo@mail.telepac.ptRui Grilo2008-06-30T19:43:58+01:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/24b27e03c91ea71a3881182acb95a5d0-54.html#unique-entry-id-54http://ideiasemserie.net/gestao/files/24b27e03c91ea71a3881182acb95a5d0-54.html#unique-entry-id-54
Porque é que isso importa? Por uma razão simples. Aquilo que acreditamos ser verdade afecta a forma como agimos e leva-nos a fazer erros. A uma escala suficientemente grande, os resultados desses erros podem ser catastróficos. É isso que James C. Scott demonstra no seu livro “Seeing like a State”. Publicado há dez anos, este livro continua perfeitamente actual ao expor como tantas tentativas de engenharia social falharam da mesma forma, ao tentarem substituir a diversidade humana pela conformidade forçada. Foi isso que aconteceu no “Grande salto em frente” chinês ou na construção da cidade de Brasília.

A ideologia comum que Scott encontrou em todos esses falhanços é a convicção de que o “progresso” se faz através de uma abordagem “científica”, conduzida por alguns “iluminados” que encontram formas deliberadas de melhorar as condições de vida das pessoas alterando a estrutura social. O que essa ideologia ignora completamente é o papel do conhecimento prático, dos processos informais e da improvisação para fazer face a situações imprevistas. O resultado é que o controlo e a conformidade obrigatória às regras desses grandes planos retira às pessoas as capacidades fundamentais que lhes permitem adaptar-se e sobreviver.

O que podemos aprender com o que Scott descobriu é que as razões da prosperidade e do sucesso de nações e empresas não se encontram na uniformidade dos planos e visões mas sim na diversidade e na tolerância que permitem explorar o que é ambíguo, imprevisível e subjectivo. As boas ideias e as inovações mais relevantes nascem, muitas vezes, como projectos que têm que ser escondidos para não serem eliminados. O que é inovador é perigoso porque pode alterar a ordem vigente… Só depois de se tornar evidente o seu sucesso, é que essas novidades ganham o apoio da instituição e são então apresentadas como resultado da visão ou determinação desses mesmos gestores que as teriam eliminado se tivessem tido essa oportunidade pouco tempo antes…

Trabalhar numa organização, pública ou privada, exige esse equilíbrio constante entre as regras e a improvisação, a conformidade e a subversão, a participação e a autoridade. É preciso conciliar a ordem aparente dos documentos escritos e das apresentações com a desordem imprevisível que os antecede e sucede. Gerir não é trabalhar com verdades universais nem com regras gerais. Gerir é viver com a experiência subjectiva e incerta que resulta da exploração contínua de formas de ultrapassar as dificuldades que nos surgem.

A formação em gestão tem, por isso, que deixar de produzir profissionais que pensam que só através do controlo podem ter sucesso e que ficam ansiosos com tudo aquilo que não dominam. O erro mais frequente da gestão é tratar problemas complexos como se fossem meras dificuldades técnicas. Uma questão técnica resolve-se com mais conhecimento, há receitas disponíveis e resultados esperados. Uma questão complexa exige um conhecimento diferente porque envolve pessoas, relações difusas e incerteza. O que é complexo lança-nos no desconhecido de não existir ajuda específica disponível e a parte mais importante do trabalho de gestão é precisamente lidar com questões complexas. Para isso, não ajuda nada pensar-se que há soluções técnicas e replicáveis para esses problemas…]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJoão Vieira da Cunha2008-05-30T11:42:32+01:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/6414fa7c8bc7927cf536e0b3bd38fcc5-53.html#unique-entry-id-53http://ideiasemserie.net/gestao/files/6414fa7c8bc7927cf536e0b3bd38fcc5-53.html#unique-entry-id-53
Na hora seguinte, cada um deles era alvo de uma série de perguntas que tinha como objectivo analisar o desempenho da sua equipa na semana anterior. No fim ficava demonstrado que a profunda incompetência de cada um dos chefes de vendas era responsável pela falta de motivação dos vendedores, pela relutância dos clientes, pelos preços pouco competitivos praticados pela empresa, pelas flutuações do mercado e, já agora, pela teimosia do anti-ciclone dos Açores em manter-se mais próximo do Equador do que habitual, causando instabilidade no clima nacional.

No fim destas reuniões, cada um dos chefes de venda sentava-se sózinho a pensar o que é que podia fazer para melhorar os seus números e, en passant, dar um jeitinho no comportamento do sistema atmosférico.

O terror ao pequeno almoço funcionava.

O medo e a vergonha são utilizados por alguns dos líderes mais colunáveis do nosso país com resultados muito eficazes. Além de pequenos-almoços como os que observei, há também as listas dos piores vendedores na revista interna da empresa e as ‘reuniões dos zeros’ em que aqueles que não foram capazes de vender nada durante uma semana ou um mês, dependendo da empresa, vão para uma sala onde o seu líder lhes aplica o castigo justo por tão deplorável desempenho.

Porque é que este tipo de práticas funciona?

Primeiro, porque o ser humano tem uma necessidade fundamental de evitar a vergonha. Cada um de nós precisa de contar uma história positiva sobre o que lhe aconteceu e o que fez. Ser um ‘zero’ ou aparecer na lista daqueles que tiveram pior desempenho são experiências a evitar. Os resultados atingem-se a todo custo, comprometendo muitas vezes não só a sustentabilidade das relações da empresa com os seus clientes como também os princípios éticos dos colaboradores.

Segundo, porque atingir resultados é bom para o currículo. Procura-se atingir os resultados exigidos por estes tiranetes para escapar à sua alçada. No entanto, cumprir objectivos alivia a pressão, tornando o ambiente de trabalho mais tolerável até à próxima vez que os números fiquem áquem do esperado. É fácil ficar prisioneiro desta montanha-russa emocional, oscilando entre a vergonha e o orgulho, num vai-e-vêm de repreensões e elogios.

Terceiro, porque muitos lugares de gestão são gaiolas douradas. A liderança a la Bin Laden é um custo a pagar para manter um nível de vida tão viciante como a heroína. Carro da empresa com bancos mais confortáveis do que os sofás que muitos têm na sala-de-estar, um bónus suficientemente grande para tornar as explosões de ira do chefe em adoráveis birras infantis, e depois há o colégio das crianças.

Do ponto de vista de quem manda, a gestão com base no medo funciona. Interrogatórios ao pequeno almoço, ameaças de manhã e um bom par de gritos à tarde levam a aumentos de vendas, ao cumprimeno de rácios financeiros e a um maior empenho em atingir os objectivos. Ocasionalmente há um ou outro colaborador que saí mas o prestígio da empresa e a popularidade de quem a lidera garante uma fila de candidatos à porta. Sim, porque este estilo não é só para os patrões de pequenas fábricas. É também exercido com mestria por chief executive officers de multinacionais que fazem suspirar muitos dos meus alunos.

O terror é tão eficaz nas organizações como é fora delas. Mas será que a sua eficácia, por si só, justifica a sua utilização?]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJosé Manuel Fonseca2008-05-16T19:39:04+01:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/8b3951198295d7320b6ee36f941379cb-52.html#unique-entry-id-52http://ideiasemserie.net/gestao/files/8b3951198295d7320b6ee36f941379cb-52.html#unique-entry-id-52
Mas adiante. Trata-se de discutir, neste artigo, algumas curiosidades do processo de formulação de uma estratégia. Devemos começar pelo negócio em que realmente estamos. Por exemplo, algumas pessoas podem presumir que vendem ferramentas de jardinagem, quando realmente estão no negócio dos ‘hobbies’ de fim-de-semana ao ar livre e em contacto com a natureza, competindo com as excursões do Centro Nacional de Cultura, ou com os passeios pedestres ao Jardim Botânico, ou com as actividades de prevenção dos AVC. Uma empresa que transporta crianças de casa para a escola pode equivocar-se e definir-se como empresa de transportes, quando o que realmente presta é um serviço de segurança. Entendido qual é realmente o negócio em que estamos presentes, podemos então definir como queremos actuar. Em que segmentos e com que produtos específicos devemos posicionar-nos, tendo em conta as acções de outros concorrentes, fornecedores, regulamentos e demais variáveis que podem facilitar ou constranger as nossas intenções e acções.

Verdadeiramente essencial é que fixemos objectivos claros a alcançar, que assumam uma dupla utilidade. Mobilizam as energias dos que colaboram no empreendimento e fornecem um farol e um padrão contra o qual podemos, permanentemente, comparar o que estamos alcançando e quão distante estamos do que pretendemos.

Quando as coisas correm mal, isto é, os objectivos fixados não foram atingidos, podemos sempre lançar mão do recurso ao processo soviético de revisão da História, dizendo, por exemplo que os 14,5% de EBITDA não foram cumpridos porque as condições de mercado se alteraram drasticamente, ou mesmo houve intenção malévola do governo, ou que a autoridade reguladora faz batota, mas em compensação as vendas cresceram 23% acima do esperado e quase 46,3% acima da mediana do sector. Ou então que conseguimos, numa revisão defensiva da nossa estratégia e, em face, da elevada volatilidade evidenciada pela economia a partir do segundo quadrimestre, uma significativa redução dos custos fixos com as operações logísticas que nos permitiram uma libertação de meios assinalável mantendo o nível de criação de valor para o accionista dentro das bandas normais na empresa e muito acima do que os nossos concorrentes directos conseguiram. De qualquer modo, os bónus parecem assegurados mesmo em face de estrondosos insucessos.

Estendendo a lógica anterior, e na fronteira da inovação radical, encontra-se o meu clube. De futebol, convém salientar para ajudar a posicionar a questão. Que tem acumulado EBITDAS muito apreciáveis segundo os resultados divulgados. Multiplicado as “casas”, como extensões do ‘supply chain’ de ‘merchadising’. Estabelecido parcerias estratégicas com sete sextos do mundo empresarial inclusive com a (passe a publicidade) Auto Mecânica de Mértola onde, como sócios do clube, temos 10% de desconto. Temos telemóveis próprios, seguros especiais, descontos em restaurantes de Alferrarede e Marzovelos, fabricantes de tintas desenvolveram cores especialmente para decorarmos a casa no interior e exterior, soluções financeiras especiais, descontos em serviços de alarmes e segurança, e muitíssimo mais que o catálogo dos benefícios por ser sócio é maior que as antigas listas de telefone da cidade do México. O problema é o da definição do negócio. É que, O clube estou convencido, o que os sócios deste clube queriam era somente e singelamente ganhar o campeonato. Nada mais. Suspeito mesmo que trocávamos o desconto nas lojas de pneus de Estombar e de Arcozelos para evitar o quarto lugar. Mas não deixa de ser interessante o processo, contínuo, de revisão de objectivos estratégicos que são periodicamente actualizados com justificações mais que plausíveis, mesmo inovadoras e revolucionárias. Eu, aliás, posso fornecer, completamente livre de encargos com propriedade intelectual, o sistema de equações diferenciais não lineares de quarto grau que explica o modelo de fixação de objectivos do meu clube, bem como a retórica utilizada para o explicar de modo eloquente e simples. Mas fico com a secreta esperança que, eventualmente, um dia destes alguém consiga entender a verdadeira natureza do negócio.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptRui Grilo2008-05-02T19:36:51+01:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/e03cbc46ac0aaf24144bd4471ce5c269-50.html#unique-entry-id-50http://ideiasemserie.net/gestao/files/e03cbc46ac0aaf24144bd4471ce5c269-50.html#unique-entry-id-50
Já não é esse o mundo em que vivemos. Primeiro, a crise do BCP mostrou como mesmo os equilíbrios de poder mais duradouros podem ruir quando as circunstâncias mudam. E esse desmoronar pode ser tão abrupto e radical que pouco ou nada permanece da liderança anterior, deixando uma sensação de perda de identidade colectiva para quem pertence à organização. Agora, a crise do PSD veio mostrar como há lealdades que se transferem mais rapidamente do que a própria sombra, não deixando espaço para que equilíbrios de poder transitórios se consolidem em lideranças estáveis.

O impacto destas crises de liderança na vida das organizações pode ser mais profundo do que parece à primeira vista. Imediatamente, pelas dificuldade que uma transição na liderança de topo coloca a todos os gestores e responsáveis intermédios. É frequente, nestas situações, que a organização fique paralisada, incapaz de fazer mais do que reagir às necessidades mais imediatas. Quando a organização é uma empresa que enfrenta uma concorrência feroz, os danos podem custar muito caro. Mas impacto mais difícil de reparar acontece a seguir. Uma nova liderança precisa de tempo para se afirmar e para ser integrada na noção que os membros da organização têm de si próprios e do seu papel. É a identidade do grupo que é colocada em causa.

Mas não se esperará demasiado dos líderes empresariais e políticos? Uma organização obcecada com a figura do líder está frequentemente a fugir de assumir as próprias responsabilidades, atribuindo-as apenas a um indivíduo. A ilusão de que o líder será capaz de compensar as falhas do grupo é muitas vezes a saída fácil para não assumir responsabilidades próprias ou problemas mais profundos. Os laços de confiança e alguma estabilidade nos equilíbrios de poder internos são essenciais para reforçar a coesão de uma empresa, de uma associação ou de um partido. Só nesse contexto é que um grupo pode deixar a ilusão messiânica de que um líder o vai salvar para assumir o trabalho conjunto de que precisa para ter sucesso.

O fenómeno da liderança e do comportamento das pessoas em grupo fascina há muito tempo psicólogos e sociólogos. Freud temia a loucura irracional das massas, mas foi outro psicólogo, Wilfred Bion, quem explorou a função que os líderes desempenham para os respectivos grupos. A questão, defende Bion, centra-se naquilo que o grupo vê inconscientemente reflectido no líder. Se o grupo reconhece no líder um reflexo do que tem de “bom”, idealiza-o com um salvador carismático de quem depende. Se, pelo contrário, o grupo projectar no líder o que tem de “mau”, rapidamente desenvolve um ódio de rejeição que pode dar origem a uma séria crise no grupo.

A ansiedade face à pressão e à incerteza acelera estes processos inconscientes e torna-os ainda mais imprevisíveis. É isso que pode estar a acontecer hoje em dia. As dinâmicas de grupo tornam-se mais rápidas, mais imprevisíveis e mais implacáveis. Mas, ao reagir à ansiedade provocada pelas ameaças, o grupo pode tornar-se uma ameaça ainda maior para si próprio. Basta olhar para a evolução nos últimos meses das cotações das acções do BCP ou das intenções de voto no PSD…]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJoão Vieira da Cunha2008-04-11T19:33:18+01:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/8fb9cb126cf3fb194b3fb638902d9702-49.html#unique-entry-id-49http://ideiasemserie.net/gestao/files/8fb9cb126cf3fb194b3fb638902d9702-49.html#unique-entry-id-49
Há, no entanto, outros tipos de pessoas que têm relações muito diferentes com o trabalho.

Os salta-escadas têm como objectivo subir rapidamente para o lugar do chefe do chefe do chefe do chefe. Ascenções vertiginosas deste tipo não se conseguem atingindo os objectivos, trepando a hierarquia a pulso, degrau a degrau. Estes colaboradores não tem paciência para carreiras incrementais. Por isso passa a maior parte do seu tempo a diagnosticar e a usar em seu próprio proveito as redes informais de poder. Tipicamente, estas estrelas têm pouco tempo para se dedicar às tarefas mundanas necessárias ao comprimento dos objectivos que lhes são impostos. O bónus que perdem é um pequeno custo comparado com o salário que esperam alcançar quando finalmente conseguirem estabelecer as relações de influência necessárias ao seu grande salto na carreira.

Os trepa-escadas são mais modestos. Contentam-se com seguir as pisadas de quem os gere. Ocupam as cadeiras que os seus superiores vão deixando vazias à medida que progridem na organização. Estes seguidores profissionais têm grande prazer em ser os ajudantes dos seus líderes. Fazem muitas das tarefas mais administrativas, mais rotineiras e menos gratificantes que integram os deveres e obrigações de quem manda. Pouco a pouco aprendem a gerir com mais eficiência do que eficácia. São uma aposta segura. São um séquito leal com quem os gestores em ascensão podem contar. São os braços das teias informais que existem em todas as empresas. Acumulam em surdina créditos de favores que dificilmente terão vontade e oportunidade de cobrar.

O ganha-pão é o mais curioso deste espécimes, mas infelizmente para os economistas não é o mais raro. Os membros desta categoria não têm nenhuma ambição de carreira nem têm qualquer interesse pelas promessas de bónus milionários. São pessoas que constroem a sua identidade fora do local de trabalho. São o campeão europeu de cartas do Senhor dos Aneis que vende refrigerantes para pagar o seu hobby, o analista financeiro que é um dos avatares mais populares do ‘Second Life’, ou mesmo o operador de call center que é um dos fotógrafos amadores mais promissores da sua geração. A sua ligação com a empresa é muito ténue e o trabalho é apenas um empecilho necessário para sustentar ambições pessoais que têm poucas recompensas económicas.

A pergunta crucial é esta: qual é o mix de trabalhadores em cada empresa? A resposta dita a não só a eficácia da visão e dos incentivos mas também determina a proporção de pessoas sustentam o desempenho da organização. Na única empresa onde passei tempo suficiente para descobrir esta informação, apenas 20% das pessoas eram busca-bónus. Havia 19% de trepa escadas, 1% de salta-escadas e 56% estavan na categoria ganha-pão. Preocupante, não é?]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJosé Manuel Fonseca2008-03-17T19:11:11+00:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/1b0101ae7c2389a04e6dbed046c1cfad-48.html#unique-entry-id-48http://ideiasemserie.net/gestao/files/1b0101ae7c2389a04e6dbed046c1cfad-48.html#unique-entry-id-48
Desde logo assistimos à desmaterialização das actividades antigamente associadas a transformação de materiais. Uma espécie de rotura entre o produto físico e a marca. “Brands Not Products”. A marca transforma-se num modelo de vida que comporta. O sistema de valores e atitudes que transmite. A experiência e a vivência que permite. A desmaterialização é quase total. Trata-se do que o símbolo nos permite sentir, ver, ser visto, e não no produto material que apenas serve de desculpa para a existência da marca. A marca fica assim associada ao conceito de atitude.

Estar “aqui e agora” é o leitmotiv da estratégia pura e dura. A marca fornece um mecanismo de rápida identificação a uma tribo, como (re)nova(da) categoria sociológica. Tal como os hot spots da noite aparecem e desaparecem com velocidade alucinante mas sem causalidade especial, as tribos aglomeram-se e desfazem-se à luz de conceitos polarizadores que se substituem rapidamente. Os instrumentos da estratégia estão, portanto, também em extinção. Já só nos cursos subsidiados pela união europeia é que se apresentam pela duocentésima milésima sexagésima quinta vez a matriz swot como útil para o quer que seja...

Agora para saber que estratégia é que está na onda para a semana o melhor é ter undercover agents entre o crowd do people... como faz a Nike ou a Tommy Hilfiger. A separação entre diferenciar e massificar pode estar a ser substituída pelo produto singular e despido de todos os morphs tecnológicos e funcionais como o low cost na aviação e os produtos com toda a hibridez do presente como as sapatilhas com leitor de mp3, gps e medidor de batimento cardíaco e dispensador de chewing gums.

Outra dimensão emergente como variável de posicionamento é o espaço. Os espaços em que existem e agem as pessoas, numa qualquer megalopolis. Por exemplo, numa farmácia atingem-se todos as pessoas do segmento maiores de 55 que habitam numa qualquer zona urbana. A partir desta constatação podemos conceber a farmácia como entreposto de satisfação de uma pluralidade de necessidades. Desde o sector de turismo; com organização de excursões, da venda de time sharing em termas, na alimentação; produtos de macrobiótica, ampolas para a memória, calçado ortopédico, colchões ortopédicos, cadeiras anti-escaras...

O espaço em que existem pessoas com mais de vinte e menos de quarenta, profissionais, ainda com a expectativa de alcançar a presidência da Cisco ou da Amazon, podemos fornecer nos healt clubs, alem das tradicionais alimentações saudáveis e bebidas isotónicas, viagens de aventura ou de consciência ecológica e cultural, viagens de recreio, produtos financeiros, ipods e outros bens da linha castanha como aparelhagens de alta fidelidade de marcas norueguesas, cursos de reiki, cursos de misticismo oriental e ocidental e do sul, cursos de equilíbrio do stress, roupas, máquinas de sumos, automóveis. Em breve num shopping center poderemos ter consultas médicas, diagnósticos médicos, frequentar aulas de formação profissional, colocar o correio, depositar dinheiro, comer, ver cinema, bronzear o corpo, fazer step, nadar, reparar o carro, ouvir palestras, comprar tudo o que necessitamos para nos matermos vivos, limpos, frescos, seguros, com menor ansiedade...

Se os leitores analisarem o léxico utilizado nas mensagens da comunicação publicitária verão que em todo o lado há um mercado e todo o momento e todo o lado é um mercado, e nós, homo economicus, homo faber, homo sapiens, existimos enquanto consumidores ... nem que para isso tenhamos de criar mais sub primes....]]>rui.grilo@mail.telepac.ptRui Grilo2008-02-22T19:21:39+00:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/d78bdd51636975ad4f0bfc13d31f0b07-46.html#unique-entry-id-46http://ideiasemserie.net/gestao/files/d78bdd51636975ad4f0bfc13d31f0b07-46.html#unique-entry-id-46
O problema essencial que esta dissonância entre discurso e acção revela é a pouca atenção que esses gestores tendem a dar à verdade na sua comunicação. Mas se há algo que se democratizou realmente nos dias de hoje é a informação. Ninguém pode presumir que a pessoa à sua frente sabe menos e, numa empresa, a informação que interessa não se difunde pelos canais oficiais e formais, chega sobretudo pelo ecos de acções, decisões e atitudes. Esses ecos difundem-se junto à máquina de café, na única varanda do edifício onde se pode fumar, por SMS ou por 'messenger', por telefone, telemóvel ou simplesmente por email. O que não falta são canais para a comunicação fluir sem qualquer controlo.

Não é preciso nenhum conhecimento especial das organizações para se saber que é assim que a informação circula no mundo real dos escritórios e das fábricas por este mundo fora. Então porque é que esta evidência é ignorada de forma tão ostensiva? Porque é que tantos gestores pensam que podem continuar a dizer uma coisa e a fazer outra completamente oposta sem serem desmascarados? A psicologia tem um termo técnico para isso, chama-se negação. Face à ansiedade que a transparência e a falta de controlo provocam, por vezes a defesa mais fácil é simplesmente negar, ignorar e agir como se não se soubesse. A seguir, as teias de poder que rodeiam as hierarquias asseguram que ninguém tem a desfaçatez de confrontar um responsável com as suas próprias contradições.

Mas as acções podem mesmo ser a única forma de comunicar quando a audiência já não acredita em palavras. Há alguns anos, quando geri uma equipa que tinha saído de vários processos difíceis de reestruturação, as palavras valiam pouco para mobilizar entusiasmos. Nessa altura, a comunicação mais preciosa foi ter conseguido que uma das colaboradoras entrasse para o quadro no fim do contrato, em vez de ser dispensada. Esse facto, mais do que quaisquer palavras, teve um efeito profundo na equipa e ajudou a abrir um novo ciclo de trabalho.

As nossas escolhas são o espelho fiel do que realmente pensamos. Os nossos critérios para julgar desejos e acções em termos de "certo" e "errado" expressam as normas e os valores que seguimos. É importante distinguir os dois conceitos. Uma norma é uma orientação externa com carácter obrigatório. Um valor, por sua vez, dá voz a uma "compulsão voluntária", algo que sentimos que temos que fazer para continuarmos a ser quem somos. Alguns valores tornam-se objecto de culto num grupo, tal como Mead, o filósofo americano, identificou. Nesse momento, esses valores de culto deixam de ser escolhas individuais para se tornarem em requisitos para pertencer a esse grupo.

As nossas organizações estão repletas de valores de culto. O "espírito de grupo", a "dedicação", a "eficiência" ou a "qualidade" são alguns dos mais óbvios. Ideias que se tornaram em requisitos, escolhas que se transformaram em obrigações, perante as quais se avalia constantemente quem "pertence" e quem não "pertence" ao grupo dos que têm poder, estatuto e capacidade para serem ouvidos. Mas essa adesão significa pouco. Os valores só importam quando nos ajudam a fazer escolhas das quais nos podermos orgulhar...]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJoão Vieira da Cunha2008-02-08T19:52:27+00:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/8121416fe40f2991236d9d9f320cebd2-45.html#unique-entry-id-45http://ideiasemserie.net/gestao/files/8121416fe40f2991236d9d9f320cebd2-45.html#unique-entry-id-45
O terror que assola os líderes da indústria de conteúdos é talvez o exemplo mais trágico deste fenómeno na história económica recente. Os directores das editoras de livros, das empresas discográficas e dos estúdios de cinema têm pesadelos recorrentes com a Internet. Para eles o espaço virtual é como que uma grande ‘feira da ladra dos pequeninos’ onde crianças e jovens se entretêm a roubar fatias cada vez maiores da apetitosa facturação de cada uma destas indústrias.

Tal como animais encurralados, estas empresas reagem atacando violentamente em todas as direcções com garras legais bem afiadas. As vítimas são adolescentes que partilham música na Internet, como os seus pais faziam. A diferença é que enquanto que a mamã gravava o álbum das Bangles para duas ou três amigas em cassetes de 90 minutos, os filhos disponibilizam a sua vasta colecção de música a milhões de desconhecidos ligados pela auto-estrada da informação.

A violência com que quem vende Garbage, Dan Brown ou Disney impõe os seus direitos através dos tribunais não deve no entanto ser confundida com uma demonstração de força – é uma demonstração de medo.

O terror do papão da Internet tem mantido os líderes da indústria dos conteúdos suficientemente ocupados para permitir a escritores e músicos aproveitar as novas oportunidades deste espaço de comunicação. Estes têm-no feito com uma clarividência e uma criatividade que deveria envergonhar a maioria daqueles que têm a seu cargo a estratégia comercial e competitiva destas empresas.

Muitos autores têm usado a partilha gratuita de texto e música para reforçar a sua posição competitiva. O escritor Paulo Coelho atribui o crescimento das vendas dos seus livros na Rússia a um ritmo de 1000% ao ano durante os primeiros três anos de vendas à sua ideia de criar um site – o Pirate Coelho – com links que permitiam fazer o download gratuito dos seus livros em Russo.

Alguns vêem a Internet como algo mais do que uma forma eficaz de distribuir fotocópias e cassetes pirata. Foi o caso dos Radiohead que colocaram no seu site todas as músicas do seu álbum mais recente, o ‘In Rainbows’, três meses antes de este ter sido lançado em CD. No entanto, em vez de oferecer a sua música de graça, a banda permitiu aos fãs pagar o que quisessem, desde 0 até 150 euros. Mesmo assim, na sua primeira semana nas lojas, ‘In Rainbows’ chegou ao topo das tabelas nos Estados Unidos com 122,323 discos vendidos.

Só depois de vários episódios deste tipo é que as empresas da indústria de conteúdos começam a perceber que o seu verdadeiro desafio não é evitar que uns milhares de adolescentes partilhem música e filmes online, nem é procurar as mesmas oportunidades de negócio que os seus autores descobriram. O seu verdadeiro desafio é olhar para uma mudança como esta não apenas como uma ameaça e uma oportunidade, mas sim como uma descontinuidade na evolução do sector. Os líderes das editoras de livros e discos e dos estúdios de cinema falharam porque deixaram que o medo de uma transição inevitável no mercado se apoderasse deles. Agiram em pânico contra uma mudança que deviam ter aproveitado para iniciar um novo percurso estratégico.

Numa altura em que muitos sectores passam por sérias alterações nas suas bases de criação e apropriação de valor, a fobia que vitimou as empresas de conteúdos deve servir de exemplo para todos aqueles que se sentem tentados a lutar contra o inevitável. Os gestores, especialmente aqueles com responsabilidades estratégicas devem abraçar estes períodos históricos com entusiasmo. É nestas alturas em que os instintos, o conhecimento e a criatividade daqueles que têm o privilégio de liderar os outros realmente importam. É das fissuras abertas pela incerteza que emergem as grandes ideias que mudam as empresas e a vida daqueles que elas servem.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJosé Manuel Fonseca2008-01-25T17:40:40+00:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/2e463b920a6992c55acdae9aeaeaa3a1-44.html#unique-entry-id-44http://ideiasemserie.net/gestao/files/2e463b920a6992c55acdae9aeaeaa3a1-44.html#unique-entry-id-44
Os tempos parecem ter desvalorizado a análise financeira, a análise dos mercados, a gestão de operações e uma razoável regra de cumprir as expectativas geradas às pessoas que connosco compartilham os destinos e desafios das organizações.

Julgo que tenho sido um razoável professor de gestão e de comportamento organizacional (nome pós moderno para psicologia aplicada ao que se passa dentro das empresas). Nos últimos tempos, contudo, sinto-me siderado pela minha incompetência. Numa rápida volta pelas livrarias, à procura de presentes não sei bem para quem, uma vez que uma pessoa até se pode sentir insultada quando lhe dão um livro, em vez de um frasco que custa no máximo quatrocentos paus dos antigos a produzir, mas que depois, quando se lhe junta um nome assim pró Dolce e Gabbana passa a ter de se expender sessenta ou setenta euros...

Mas dizia eu numa voltita às livrarias fui, inevitavelmente, dar também uma vista de olhos pela secção de gestão economia e ofícios correlativos. E, fiquei aterrado. Cuidava eu que saber qualquer coisa de análise financeira, mais de uns pozinhos pós modernos de psicologia social sob a forma de "segmentação de mercados" e os pês do posicionamento, mais umas contas de estatística e investigação operacional, mais dois dedos de conversa sobre motivação humana e a coisa safava-se.

Apanhei logo com "o que podemos aprender com os gansos". Os gansos? mas logo ao lado lá estavam eles, "os três porquinhos gestores" e o "síndrome do macho alfa". Presumi eu que era tudo pelas analogias do reino animal, quando vi "o peixe que não quis evoluir" e, sem tempo para me recompor descobria "o que podem ensinar os elefantes”. Claro está, "um pavão na terra dos pinguins" já fazia sentido e tudo, quem sabe, incluído na "selva empresarial".

Passei à secção da gestão mística e secreta. Com "o poder de uma hora" (o que faremos com duas?), seguidas d’"a magia da estratégia", através d’"os oito hábitos", incluindo "os sete poderes", sem esquecer a "estratégia oceano azul", o indispensável "re-imagine", uma das várias "a chave do sucesso", necessariamente "como ser brilhante" , eventualmente com "10 segredos simples". Seguia-se o menos homérico "Qualquer um consegue" e a necessidade de "gestores não mba's" escondidos na "a caixa dos tesouros"? Fiquei a saber que "talento não é tudo", que há também uma "inteligência moral", disseminadas n' "as leis não escritas"? pelo "o economista disfarçado"... que vai "de bom a excelente" e logo sem precisar de tomar balanço avança "de excelente a lider". Estive tentado com o "invista e fique rico", uma vez que investir e ficar pobre parece ser o caminho dos bancos ultimamente... Desconfiei fortemente do "winners never cheat" e desisti n'"o kama sutra dos negócios"...

Fiquei seriamente consternado e preocupado. Nada disto consta nas aulas que dou sobre estratégia, desconfio mesmo, que não conste de nenhum programa de Bolonha. Portanto será necessário um curso inteiro de gestão e mais dois ou três anos a ler estes estimulantes livros para efectivamente triunfar. Nem tudo é preocupante, pelo menos fiquei a saber que ainda há vagas na secção do que podemos aprender com as salamandras, com o rinoceronte e, quem sabe, com o coliforme fecal, entre outros.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptRui Grilo2008-01-11T20:38:02+00:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/84f7448cc733185aadeb6fb398e3d967-43.html#unique-entry-id-43http://ideiasemserie.net/gestao/files/84f7448cc733185aadeb6fb398e3d967-43.html#unique-entry-id-43
Mesmo que não tenhamos consciência disso, o poder faz parte da nossa experiência de vida todos os dias. Em todas as nossas relações existe um vínculo que resulta da nossa interacção com os outros. As nossas acções e vontades influenciam e condicionam os que estão à nossa volta, tal como as suas acções e vontades nos condicionam a nós. É nessa interacção que consiste, afinal, o poder. Não como uma força que vem de fora e nos impõe um caminho, mas sim como um laço que nos une aos outros e nos dificulta algumas acções e facilita outras. O poder resulta assim de algo muito simples: em maior ou menor grau, todos dependemos uns dos outros.

É óbvio que isto não significa que o poder esteja distribuído de forma uniforme ou equilibrada. Cada pessoa tem possibilidades diferentes de influenciar e condicionar o que se passa à sua volta. É por isso que em cada relação se estabelece alguma forma de equilíbrio de poder, instável ou relativamente estável. Foi o sociólogo Norbert Elias quem primeiro propôs de forma mais convincente esta noção relacional do poder, explicando como ele está presente quer no processo civilizacional que nos conduziu até à sociedade em que vivemos hoje, quer na "luta" por estatuto entre quaisquer dois grupos de seres humanos ou mesmo dentro desses grupos.

É essa luta pela capacidade de influenciar (e pelo estatuto associado a essa influência) que transporta a noção de poder para as organizações. Uma organização não é mais do que um grupo de pessoas que partilha interesses comuns ou interdependentes e que, por isso, se mantém coeso. E numa organização não há, sejamos francos, nenhum tema mais importante do que o poder. Em qualquer empresa se sente o peso do equilíbrio de poder, das relações que o mantêm e dos acontecimentos que provocam ou reforçam a sua instabilidade e a sua alteração. Não se fala abertamente em poder (aparentemente, a palavra assusta), mas a verdade é que esse é o tema quando se assiste à ascensão e queda tanto de gestores e como de políticos.

Apesar de não ser discutido como tal, é o poder a motivação consciente ou inconsciente de muitos processos dados como adquiridos na vida empresarial. Desde os pactos sociais e as obrigações de prestar contas, até aos códigos de conduta nas reuniões formais dos órgãos de gestão de uma empresa, tudo se conjuga para um fim. O filósofo francês Michel Foucault chamou a esses processos "tecnologias de poder", ou seja, tentativas de manter um certo equilíbrio de poder. Mas ele próprio apontou para a forma como essas "tecnologias" provocam uma reacção que leva frequentemente a efeitos imprevistos. Por mais "blindados" que estejam uns estatutos, basta a erosão do equilíbrio de poder que lhes deu origem para que essa "blindagem" seja ultrapassada. Pelo contrário, se esse equilíbrio se mantiver, os obstáculos formais tornam-se puramente redundantes, como exemplos recentes da nossa vida empresarial demonstram de forma clara.

As "tecnologias de poder" não se encontram apenas nos instrumentos de governo de uma sociedade. São transportados para a experiência corrente por práticas tão comuns como a gestão de projectos, com os seus procedimentos de controlo e vigilância. Dizer que algo serve manter um certo equilíbrio de poder não é necessariamente negativo. É preciso é que estejamos mais conscientes da forma como o poder está presente em quase tudo e como é constantemente negociado e recriado.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJoão Vieira da Cunha2007-12-28T19:39:43+00:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/cegueira.html#unique-entry-id-42http://ideiasemserie.net/gestao/files/cegueira.html#unique-entry-id-42
A visão é um objectivo a longo prazo. No princípio do século passado a Ford queria “democratizar o automóvel.” Nos anos 60, a Nike queria “esmagar a Adidas”. Na década de 90, a GE queria “ser número um ou número dois em todos os mercados” em que estava presente. Estas metas são eficazes quando são usadas pelos colaboradores para definir a sua tarefa na organização. O exemplo clássico dos livros de gestão que se vendem nos aeroportos é o da empregada de limpeza da NASA. No auge da corrida espacial entre os EUA e a então URSS alguém perguntou a uma senhora que varria os corredores da agência espacial americana em que consistia o seu trabalho. A resposta foi: “estou a pôr um homem na Lua.” Por oposição, uma das frazes mais frequentes das declarações de visão – “criar valor para o accionista” – dificilmente servirá de resposta quando esta pergunta for feita a quem serve cafés nas reuniões da administração de um banco ou até quando os interrogados são os gestores de topo da instituição.

O programa espacial americano que teve uma visão que ainda hoje é usada como exemplo de boas práticas de liderança já viu melhores dias. Muitas das empresas cujo derradeiro objectivo dificilmente motiva os seus colaboradores mais altruístas já viram dias muito piores. Uma meta pouco inspiradora é especialmente importante para a sustentabilidade competitiva e ética de uma empresa.

Do ponto de vista estratégico, uma visão forte é perigosa porque orienta o esforço de todos no mesmo sentido. Ter todos os colaboradores a trabalhar para os mesmos fins é óptimo enquanto o objectivos definidos para a empresa sejam compatíveis com a forma como os seus clientes se comportam. A desvantagem é que se o mercado muda, os gestores e colaboradores mudarão muito mais lentamente, se mudarem de todo. Como disse Ralph Larsen quando era CEO da Johnson & Johnson, quando uma empresa têm uma visão forte é porque é capaz de manter os seus objectivos e princípios mesmo que estes lhe tragam desvantagem competitiva.

Se os objectivos da empresa forem confusos ou se não forem conhecidos fora do círculo de privilegiados que os definiram, é muito mais fácil reorientar a proposta de valor da empresa porque é apenas necessário mudar estartégias. Não há grandes metas nem princípios orientadores a limitar a flexibilidade de acção.

Do ponto de vista ético, uma visão forte é perigosa porque pode criar uma cultura em que os fins justificam os meios. Este contexto parece à primeira vista extremamente positivo porque potencia o compromisso com os objectivos estratégicos gerando inovação nos processos de trabalho. No entanto, como provam os casos da Enron, da Worldcom e do Banco Barings, esta flexibilidade pode alargar-se rapidamente a comportamentos não éticos.

O lema da Enron – “pergunte porquê” – esteve na base de muitas das inovações que a tornaram numa das empresas mais admiradas dos EUA durante vários anos. No entanto esteve também na base de uma abordagem em que as regras de mercado, os princípios básicos de deontologia dos negócios e até as leis eram questionadas a favor dos ganhos que podiam ser obtidos se estas normas fossem ignoradas ou ultrapassadas.

Uma visão menos inspiradora não gera a motivação necessária para deixar de lado os princípios pessoais que regem o comportamento individual em nome de uma meta colectiva.

É importante ter uma estratégia clara e conhecida por todos os gestores e colaboradores. Transformá-la num conto de fadas com um final feliz e côr-de-rosa para os accionistas, os clientes, os colaboradores e o planeta Terra não é só caro e inútil mas também perigoso para a sustentabilidade competitiva e ética da empresa.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJoão Vieira da Cunha2007-07-13T21:35:26+01:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/8e8d4837a75b413e6f639c201a8eeca2-41.html#unique-entry-id-41http://ideiasemserie.net/gestao/files/8e8d4837a75b413e6f639c201a8eeca2-41.html#unique-entry-id-41
A teoria em causa é a da ecologia organizacional. Para esta abordagem as empresas são como coelhinhos e o mercado é um ecossistema com raposas e cenouras. O pressuposto é que as organizações, quando são criadas, têm características únicas que dependem da cultura, dos valores e da vontade dos seus fundadores. Alguns destes traços permitem-lhes maior vantagem competitiva do que outros, obtendo mais recursos e suportando melhor as incursões dos concorrentes. É como dizer que todos os coelhinhos são diferentes e que de vez em quando há um que nasce com seis pernas e que por isso é mais rápido que os outros.

De acordo com o processo de evolução das espécies de Darwin, os coelhinhos com seis pernas conseguem fugir das raposas mais vezes do que os que só têm quatro pernas. Isto significa que vão sobreviver mais coelhinhos de seis pernas que vão ter filhos com duas pernas extra passando a população destes animaizinhos a ser constituída por cada vez mais membros de seis pernas à medida que vão sobrevivendo menos coelhinhos de quatro pernas para se reproduzirem.

No mundo das empresas isto significa que estas, no momento da sua criação imitam outras que são bem sucedidas, espalhando um conjunto de estratégias e estruturas por toda uma população. Tal como os coelhinhos não conseguem acrescentar duas pernas depois de terem nascido, esta aplicação da teoria da evolução de Darwin à gestão diz que todos os gestores que sucedam ao fundador não conseguem alterar a estrutura ou estratégia da organização em profundidade.

A primeira vista este argumento parece disparatado, mas todos aqueles que já tiveram uma experiência de mudança organizacional sabem que é extremamente difícil fazer mudanças que sejam mais do que superficiais. De facto, este é um dos tópicos de investigação mais populares e com resultados mais robustos. Há um departamento inteiro em Stanford que faz pouco mais do que alargar este modelo a um número cada vez maior de sectores de actividade. A Sloan School of Management do MIT tem também vindo a aumentar o peso deste tipo de estudos na investigação levada a cabo pelos professores da escola. Quando fiz o doutoramento havia uma cadeira que era quase exclusivamente dedicada a ensinar como fazer este tipo de investigação. É difícil argumentar contra uma abordagem tão enraizada e com resultados tão sólidos.

O que fazer então? Para os empreendedores a mensagem é clara. A estrutura, estratégia e cultura que escolhem para a sua empresa no princípio de vida é uma decisão que tem consequências para toda a vida da organização. Há por isso que olhar para estas decisões com consciência da sua longevidade e desenhar a organização para que seja bem sucedida, não só nos seus primeiros anos de vida como também quando atinja a maturidade.

Para os gestores de empresas já existentes, esta abordagem coloca dois desafios. O primeiro é levar a sério a tarefa de diagnosticar qual é a estrutura, estratégia e cultura que estão latentes na sua organização. Esta herança dos fundadores é um elemento fundamental para perceber quais são as forças e fraquezas da organização. O segundo é considerar a criação de spin-offs e organizações colaterais como uma opção cada vez mais necessária. O sucesso do IBM AS/400 é muitas vezes atribuído a este computador ter sido desenvolvido fora dos laboratórios de pesquisa e desenvolvimento da IBM. Ver as organizações como coelhinhos não diminui o papel dos líderes, apenas o torna mais desafiante.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJosé Manuel Fonseca2006-09-08T21:30:58+01:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/90c8e1e319aa19fff470443643e85b67-39.html#unique-entry-id-39http://ideiasemserie.net/gestao/files/90c8e1e319aa19fff470443643e85b67-39.html#unique-entry-id-39
Mas, a intenção era muito boa. Por todo o lado, floresceriam, como rosas, pequenas iniciativas empresariais e o mundo seria promissor para gente que ainda nem um ano atrás estava a tentar lidar com a frustração de perder um emprego. Infelizmente, a realidade é mais cruel, e a engenharia de produção de empresários/as a partir de gente que tinha sido bordadeira ou ajudante de pedreiro ainda não está suficientemente afinada. Depois, claro está, muita desta gente que tinha investido as parcas economias e as magras indemnizações ficou ainda com dívidas e projectos falidos.

Agora, de novo, temos mais uma boa vaga de intenções. Votada, segundo percebi, por unanimidade pelo parlamento e já promulgada pelo Presidente da República está uma lei que visa acabar ou pelo menos combater a descriminação de pessoa que "sofra de qualquer patologia que determine uma alteração orgânica ou funcional irreversível, de longa duração ou evolutiva, potencialmente incapacitante, sem perspectiva de remissão completa e que altere a qualidade de vida do portador a nível físico mental emocional e económico e seja causa potencial de invalidez precoce ou de significativa redução de esperança de vida".

À partida, ninguém pode obstar nada. Finalmente, e à semelhança de países nórdicos, seremos uma sociedade de igualdade de oportunidades. Por exemplo, os “malandros” dos seguros de vida, terão, agora, de concretizar um seguro de vida a qualquer cidadão que tenha tido já sete acidentes vasculares cerebrais, tenha mais de seiscentos de colesterol, mais de duzentos de diabetes, beba seis litros de café por dia, só coma enchidos de Barrancos. E mais, o preço do seguro terá de ser idêntico ao preço cobrado àquele outro cidadão que tem fisiologia e biologia de campeão olímpico de natação. Suponho, que existirá uma excepção. Os “criminosos” dos fumadores serão os únicos a poder ser discriminados negativamente. Sendo as coisas como são, os preços dos seguros de vida vão subir em flecha, para todos. Ou então a actividade vai pura e simplesmente cessar, e o “Estado”, ou seja nós, vai criar uma empresa de seguros de vida, e vamos todos pagar “sinistros”, porque não estou a ver as seguradoras a alterarem a missão empresarial. De negócio que era legítimo, embora por vezes questionável, como de resto qualquer outro, para actividade substituta do euro-milhões e da Santa Casa de Misericórdia. Uma coisa é certa, este ano já com a reforma de Bolonha a cadeira de cálculo actuarial vai desaparecer. É no mínimo uma cadeira promotora de discriminação.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJoão Vieira da Cunha2006-08-25T21:29:14+01:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/328792c5c90b9ae3457c8e85332b3cda-38.html#unique-entry-id-38http://ideiasemserie.net/gestao/files/328792c5c90b9ae3457c8e85332b3cda-38.html#unique-entry-id-38
Os gestores utilizam o sistema de informação formal para mostrar sucesso aos seus superiores e para avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Este sistema é um palco onde o trabalho de cada um é exposto porque pode ser visto por quem quiser e a qualquer momento.

Ninguém gosta de trabalhar num palco. Por um lado, expor o trabalho prescrito torna os erros visíveis e por isso envergonha. Por outro lado, realizar o trabalho não prescrito (o que vem dos imprevistos diários) à vista de todos torna públicos as improvisações e os desvios às regras. Por mais importante que estas sejam, fazê-las num palco gera uma percepção de incompetência e inconsistência – duas ameaças à imagem profissional. O sistema formal é assim uma ferramenta de trabalho desadequada, em especial para as tarefas não prescritas.

No entanto, este trabalho precisa de um sistema de informação. O cérebro tem uma capacidade limitada para guardar e processar informação sem recorrer à ajuda do mundo material. Uma lista de compras em papel é um exemplo de um objecto usado para guardar informação. Usar papel e lápis para fazer contas é um exemplo de usar o mundo material para processar informação. Se estes sistemas de informação são necessários no dia a dia, também o são no trabalho, onde a informação é em maior quantidade e é mais complexa. Como o sistema de informação formal é um palco em que é imprudente trabalhar (em especial de forma não prescrita), como lidar com a necessidade de um suporte material para a memória e pensamento? Utilizando um sistema sombra.

Os ‘post-its’ e as pilhas de papéis que adornam as mesas de trabalho das empresas são um sistema não prescrito para armazenar e processar informação. A sua vantagem é que é invisível a todos menos ao seu utilizador. Permite errar, procrastinar e improvisar sem que isso seja visível, mesmo para o seu supervisor directo. Estes sistemas são ‘folhas de rascunho’ para o trabalho de todos os dias, que são depois ‘passadas a limpo’ para o sistema de informação formal. É por isso improvável que os colaboradores reportem no sistema formal os processos não prescritos que utilizam para reponder a desafios inesperados. No entanto os gestores precisam de ter acesso a este trabalho não prescrito para terem uma visão transparente do seu mercado e da sua empresa.

Os sistemas sombra colocam assim um desafio aos gestores: o de tornar o trabalho não prescrito visível. Responder a este desafio implica criar um clima de partilha de conhecimento e confiança, deixando o sistema de informação emergir das improvisações dos colaboradores. Neste contexto a informação sobre o mercado e a organização chegam aos gestores por dois caminhos. Um é o das relações informais baseadas nos laços de influência e partilha de conhecimento dentro da empresa. O outro são os fóruns de discussão formais em que o diálogo e a pratilha de conhecimento se sobreponham à vigilância e controlo. As ferramentas necessárias para o trabalho prescrito e não prescrito dos colaboradores são deixadas à sua iniciativa. São eles que decidem qual é o ‘mix’ de meios físicos (’post-its’) e electrónicos (correio electrónico, Excel, Word) que constitui o sistema de informação de que necessitam para responder aos desafios do seu trabalho quotidiano.

Para ultrapassar este desafio com sucesso é necessário uma mudança no papel dos gestores. Deixam de centrar-se em implementar os processos de trabalho prescritos para centrar-se em partilhar a aprendizagem resultante dos processos de trabalho não prescritos.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptRui Grilo2006-03-31T21:27:32+01:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/7d580c48c235bfd61d0b14e98a211718-37.html#unique-entry-id-37http://ideiasemserie.net/gestao/files/7d580c48c235bfd61d0b14e98a211718-37.html#unique-entry-id-37
Mas, quando falamos de cultura, a que nos estamos a referir exactamente? A resposta mais comum é a que foi dada por Edgar Schein, um dos teóricos mais influentes sobre o tema, que definiu cultura como um padrão de pressupostos básicos que uma organização desenvolveu ao resolver os seus problemas de adaptação interna e externa. Como esses pressupostos funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidos, passaram a ser ensinados aos novos membros da organização como a forma correcta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas de adaptação. A cultura seria assim a expressão dos valores, normas, princípios e expectativas que caracterizam uma organização.

Curiosamente, o que muitas empresas fizeram com esta noção de cultura foi aproveitá-la como instrumento de comunicação e de relações públicas. Foi assim que a IBM se definiu como uma empresa de profissionais dedicados ao serviço ao cliente e a HP como uma empresa na qual os valores perduram em tempos de mudança. Até a Apple se descreveu como um grupo de empregados contra o ‘establishment’ dedicados a inovar quebrando as regras. Qualquer uma destas descrições diz-nos pouco sobre a forma como realmente se trabalha dentro dessas empresas e apenas nos revela a forma como cada uma delas se quer mostrar ao mercado e aos seus próprios colaboradores.

A cultura de uma organização não precisa destas frases sonantes para se definir. Qualquer trabalhador de uma empresa sente-a todos os dias em cada conversa, nas histórias que se partilham, nos aspectos positivos e negativos que surgem repetidamente no trabalho conjunto. É desse fervilhar de interacção no dia-a-dia de uma organização que a cultura emerge e se transforma como padrões de comportamento e relacionamento que definem para cada colaborador o que é fazer parte dessa organização. A cultura traduz-se assim em características muito simples, como a confiança que se tem nos compromissos que são assumidos por um colega de trabalho ou a pontualidade e produtividade que se esperam quando se marca uma reunião.

Ainda assim, continua a ser tentador para muitos gestores tentar mudar por decreto a cultura da sua empresa, incutindo de cima para baixo novos valores e novas formas de estar, confundindo muitas vezes motivação e sentimento de pertença com cultura. Acredito que esses esforços, na grande maioria dos casos, se limitam a produzir mensagens bem intencionadas mas longe da realidade, cujo impacto se perde em pouco tempo. Isso não quer dizer que a cultura não mude, mas apenas que é extremamente difícil influenciar deliberadamente os padrões que caracterizam a forma como os membros de um grupo grande de pessoas se relaciona entre si.

Não acredito, por tudo isto, que a cultura seja um instrumento eficaz de propaganda organizacional e não tenho pretensões de oferecer uma solução para enfrentar os enigmas da cultura. Mas esses enigmas convidam-nos a dedicar um pouco mais de reflexão à forma como contribuímos, no nosso grupo de trabalho, para manter ou para mudar o que gostamos e o que não gostamos na cultura da nossa organização. Através dessa reflexão, cada um de nós encontrará certamente formas concretas de participar na construção do seu ambiente de trabalho. É no dia-a-dia que a ideia de cultura numa empresa ganha vida e não como uma mera ideia abstracta para explicar dificuldades ou sucessos alheios.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJoão Vieira da Cunha2007-09-07T21:26:09+01:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/dfabc9db454152c08fb9ebe2c182f742-36.html#unique-entry-id-36http://ideiasemserie.net/gestao/files/dfabc9db454152c08fb9ebe2c182f742-36.html#unique-entry-id-36
Por menos inteligente que esta política de remunerações pareça, esta é a prática habitual em muitas empresas, talvez com a excepção das que fazem estudos de mercado.

A informação das vendas é uma das principais bases de definição da estratégia. Saber que produtos é que têm mais aceitação no mercado, como é que os hábitos de compra mudam e como é que os clientes estão a reagir a mudanças nos produtos, no seu posicionamento e nos preços – tudo isto são dados que são retirados dos resultados comerciais. A implicação é simples mas importante: as equipas de vendas não são só quem traz a facturação que a empresa precisa para sobreviver. São também quem traz a informação de que necessita para melhorar a posição competitiva da organização. Como os vendedores são pagos por objectivos comerciais repartidos por produtos, do ponto de vista da obtenção de informação estratégica isto é o mesmo que a premiar inquiridores pelo número de entrevistados que escolhem o sabão Silva.

A consequência é obvia – os departamentos de vendas mais competentes em gerar facturação são também aqueles que trazem para a empresa informação de pior qualidade. Cumprir os objectivos de vendas é lutar contra o mercado, insistir no sabão azul quando o mercado quer mesmo é sabonete liquido. Claro que este efeito pode ser atenuado por um líder que tenha intuição para a evolução do sector e para o comportamento dos consumidores, mas um director comercial assim só garante que a empresa segue as variações do mercado. A informação sobre tendências futuras continua escondida.

Quanto mais exigentes forem o incentivos menor é a aprendizagem. Os comerciais inventam tácticas que lhes permitam atingir os objectivos que lhe são impostos sem que os seus clientes comprem o suficiente para tal. É prática habitual entre os vendedores de refrigerantes de algumas empresas líderes do sector a nível nacional e internacional comprar do seu próprio bolso a quantidade de bebidas em falta para atingir o seu objectivo mensal. Do ponto de comercial isto até pode ser pouco relevante. A empresa factura na mesma. No entanto, do ponto de vista da informação estratégica, isto é desastroso. As flutuações de mercado só são visíveis quando são de dimensão considerável, numa altura em que já é demasiado tarde para implementar medidas preventivas e por isso em que tem que se tomar decisões em modo de crise. Isto já para não falar no conhecimento que a organização perde em relação às tendências futuras do mercado.

Há uma solução fácil para este desafio: deixar de remunerar os comerciais com base no cumprimento de objectivos. Pode parecer blasfémia, mas continuar a pagar-lhes desta forma é prescindir de informação estratégica de qualidade. A verdade é que os vendedores não são recrutados numa tribo de uma ilha remota isolada da civilização. Têm a mesma origem de todos os outros trabalhadores. Tal como no caso de um contabilista ou de um financeiro, uma liderança motivadora que tenha a credibilidade para determinar de forma subjectiva o prémio que cada um dos seus colaboradores deverá receber é mais do que suficiente para assegurar o empenho dos vendedores no aumento da facturação e na conquista de novos mercados. Nessa altura, aqueles que são responsáveis por decisões estratégicas vão descobrir um mercado vivo e dinâmico que dificilmente reconhecerão, habituados que estão a verem os seus planos de vendas a tornarem-se profecias auto realizadoras ano após ano.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJoão Vieira da Cunha2007-03-09T21:24:35+00:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/bd21653b02ba7ae3f4ebd87007cb9762-35.html#unique-entry-id-35http://ideiasemserie.net/gestao/files/bd21653b02ba7ae3f4ebd87007cb9762-35.html#unique-entry-id-35
Comecemos pelas bebidas quentes. Um projecto de investigação que estou a coordenar descobriu que estas são fundamentais para a economia do conhecimento. Uma auditora confessou que fazia mais de vinte chávenas de chá por dia, apesar de só beber três. Explicou que, “sempre que preciso de espairecer, faço uma caneca, nem que seja para a deixar a arrefecer na minha mesa”. Para ela, espairecer é “fazer um reset mental”. Quando as tarefas que um colaborador tem em mãos são de grande exigência intelectual, as interrupções são necessárias para manter níveis de atenção durante períodos prolongados de trabalho. O processo de aquecer a água e preparar uma infusão não é uma conquista de um trabalhador preguiçoso que aproveita todas as oportunidades para fugir às suas obrigações. É uma técnica a que as pessoas altamente motivadas recorrem para sustentar ritmos elevados de esforço cerebral.

Navegar na Internet pode ter o mesmo efeito, mas o mundo on-line também é um bom sítio para chorar. Os empregados de uma das principais empresas públicas de Portugal sabem-no por experiência própria. Entre 1998 e 2002 passaram por um ambicioso projecto de mudança. Foram sujeitos a alterações profundas na sua cultura e a avaliações de desempenho que serviram para realizar despedimentos em grande escala, muitas vezes disfarçados de rescisões voluntárias. Estas pessoas sentiram-se maltratadas e usaram um fórum virtual para carpir as mágoas trazidas por um processo que viam como ameaçador à sua identidade profissional. Sentiam-se humilhadas e diminuídas e diziam-no abertamente. Colocavam mensagens, que podiam ser lidas pelos colegas e pelos seus superiores num espaço de comunicação criado na rede informática interna. Este local de discussão tinha inicialmente sido criado para a troca de ideias e sugestões para aumentar a produtividade e a competitividade de todos os departamentos. No entanto acabou por ser utilizado para desabafar, com muita emoção à mistura, a experiência de passar por uma sucessão de momentos difíceis. Quando entrevistei os gestores e os trabalhadores desta empresa ouvi sempre o mesmo comentário em relação ao efeito daquilo que os membros destes dois grupos classificavam como uma “válvula de escape”: tinha tido um impacto muito positivo no projecto de mudança. Ironicamente (ou talvez não) os níveis de resistência foram dos mais baixos de sempre e os indicadores de eficiência e eficácia deste processo deixariam orgulhoso qualquer líder. A explicação é simples. Ao colocar as mensagens no fórum on-line os colaboradores estavam como que a bater numa almofada em vez de bater no chefe. Chorar em conjunto as alterações internas que a empresa sofreu, ainda que num espaço virtual, serviu para dissipar a energia que de outra forma seria canalizada para as bloquear e sabotar.

As entrevistas realizadas no âmbito do estudo que estou a coordenar revelam que há muitas lágrimas e desabafos quotidianos que só são testemunhados pelos amigos mais próximos. Estes momentos servem para lidar com os pequenoS dramas do dia a dia. É nas casas de banho e nos corredores que os colaboradores, especialmente aqueles que estão no início de carreira, lidam com as críticas negativas. Apesar de serem oportunidades de aprendizagem, as apreciações desfavoráveis do esforço de cada um são sempre difíceis de ouvir. Extravasar a mágoa que estes comentários causam permite que os colaboradores consigam manter-se produtivos depois de ouvir que os resultados atingidos não correspondem às expectativas.

A mensagem é clara: em vez de lutar contra os momentos de ‘não-trabalho’, os líderes devem usá-los como uma ferramenta de gestão.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptRui Grilo2006-05-26T21:01:00+01:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/0b2ef14cbf7f1d1951e77a6a0cae16b0-34.html#unique-entry-id-34http://ideiasemserie.net/gestao/files/0b2ef14cbf7f1d1951e77a6a0cae16b0-34.html#unique-entry-id-34http://headrush.typepad.com/.

Apesar de não ser especificamente sobre gestão (os autores escrevem livros sobre programação), muitos dos artigos são sobre a vida nas empresas. Um deles, aquele que motivou a leitora a enviar-me o link, descrevia com bastante humor o contraste entre o que os gestores dizem o que realmente pensam. O argumento é fácil de sintetizar. Ninguém diz que quer contratar “yes men”, mas sim colaboradores criativos, assertivos e frontais. O problema é que aqueles que correspondem a este perfil “ideal” que todos dizem querer raramente são recompensados e muitas vezes são mesmo penalizados precisamente por causa dessas características. Porque é que as organizações têm tanta dificuldade em viver com os colaboradores que parecem desejar tão ardentemente?

O estudo sobre o “ADN organizacional” que a Booz Allen Hamilton realizou entre Dezembro de 2003 e Janeiro de 2005 pode ajudar perceber este paradoxo dos “colaboradores ideais”. O objectivo do estudo era traçar o perfil cultural do maior número possível de organizações, vistas anonimamente pelos seus colaboradores. Para isso, realizaram 8.000 inquéritos presenciais e obtiveram mais de 30.000 respostas a um questionário online no site onde agora também podemos encontrar os resultados finais (www.orgdna.com). Mesmo com todas as dúvidas que nos possa despertar um perfil cultural obtido através um questionário com 19 perguntas de escolha múltipla, não se podem ignorar duas conclusões muito reveladoras.

A primeira conclusão é que as empresas com culturas organizacionais problemáticas são muito mais comuns do que as empresas com culturas “saudáveis”, numa proporção de quase dois para um. Como a cultura problemática de longe mais frequente é a “passiva-agressiva”, caracterizada por situações em que todos parecem concordar mas nada muda, não é difícil imaginar como os “yes men” prosperam e os colaboradores assertivos e frontais desesperam. O que é difícil é imaginar como essas organizações conseguirão sair desse padrão quando acabam por rejeitar e afastar precisamente os colaboradores com o perfil necessário para mudarem…

A segunda conclusão revela que quando mais elevada é a posição de alguém dentro da empresa, mais optimista essa pessoa é quanto à cultura da sua organização. Esse fenómeno é especialmente visível nos gestores de topo das organizações, os quais, segundo este estudo, têm uma imagem radicalmente diferente daquela que todos os outros têm sobre a empresa. Assim, pode não ser por cinismo que tantos CEOs dizem desejar colaboradores assertivos, criativos e frontais. Talvez eles os desejem mesmo atrair para a sua organização mas os gestores intermédios acabem por preferir e recompensar nas suas escolhas os “bons soldados” e os “carregadores de piano” que não constituem ameaça nem levantam problemas incómodos. É assim que o paradoxo dos colaboradores ideais se transforma numa armadilha, quando as organizações recrutam pessoas que a quem depois dificultam a vida até ao ponto em que estes são forçados a sair.

Mas essa não é a única armadilha deste paradoxo. Trabalhar com pessoas que questionam as nossas opções é mais exigente do que trabalhar com quem as aceita passivamente. Há pouco tempo, numa reunião de projecto, confrontei-me com a minha impaciência quando tive que argumentar e sustentar escolhas que me pareciam acertadas mas que levantavam dúvidas à equipa que trabalha comigo. Seria uma discussão inútil? Não foi. Algumas escolhas não passaram no teste e o resultado do nosso trabalho ficou francamente melhor depois daquela discussão. O paradoxo dos “colaboradores ideais” é um produto da tentação de seguir o caminho mais fácil. Mas os caminhos mais exigentes podem conduzir a destinos mais interessantes…]]>rui.grilo@mail.telepac.ptRui Grilo2007-01-12T20:59:13+00:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/1322d3107c2d53f45500fd6117ff7026-33.html#unique-entry-id-33http://ideiasemserie.net/gestao/files/1322d3107c2d53f45500fd6117ff7026-33.html#unique-entry-id-33
A chamada ‘cultura de objectivos e resultados’ é traduzida na vida concreta das organizações através de uma série de instrumentos e técnicas de gestão cujo objectivo é definir acções, controlar a sua execução e avaliar os seus resultados. Estes instrumentos de controlo são simples e amplamente usados. São a base da definição de objectivos em cascata nas empresas, bem como da maior parte dos sistemas de avaliação de desempenho dos seus colaboradores. As regras para definir bons objectivos são igualmente triviais, porque um objectivo que não seja possível de alcançar ou que não se possa medir dificilmente pode gerar os comportamentos pretendidos.

A própria popularidade da gestão de projectos pode ser explicada pela forma evidente como traduz intenções em acções e resultados concretos. Abordar um problema ou um objectivo dividindo-o em tarefas sucessivas ou paralelas, fixando datas para a conclusão de cada uma e pontos de controlo intermédios, traça um caminho que pode ser seguido de forma aparentemente simples. Mas, se todas estas técnicas são tão evidentes e amplamente utilizadas, o que é que falha? Porque é que empresas poderosas e sectores que eram prósperos se afundam apesar da sua forte cultura de objectivos e resultados?

Quando um gestor está totalmente focado nos seus resultados imediatos, na última linha da próxima demonstração de resultados, espera que todos os seus colaboradores partilhem esse objectivo imediato. Os comportamentos que são premiados são os que contribuem para esses resultados e que se traduzem depressa no aumento de receitas ou na redução de custos. A dinâmica de relacionamento que pode resultar deste foco pode degenerar numa cultura conservadora, avessa aos riscos e à inovação e cujo horizonte não vá além da próxima ‘última linha’.

Muito naturalmente, nenhum negócio se sustenta indefinidamente. O mercado muda, os consumidores alteram as suas preferências e a tecnologia abre continuamente novas possibilidade que abalam até os negócios que se consideravam mais sólidos. É por isso que o foco nos objectivos imediatos não pode eliminar o espaço, o tempo e os recursos necessários para explorar a criatividade e gerar inovações. Se a viabilidade imediata de uma organização é expressa pelos seus resultados, a sua sustentabilidade futura resulta da sua capacidade de inovar, explorando novas formas de criar valor que substituam as que se vão tornando inviáveis ou obsoletas. A necessidade de ir para além dos objectivos imediatos sente-se especialmente em sectores que estão em mudança constante, como os tecnológicos. Nos exemplos de sucesso desses sectores não falta espaço para explorar novas possibilidades, mesmo que estas não produzam resultados imediatos.

A conclusão lógica é que a cultura de objectivos e resultados é importante mas não chega, porque garante sobretudo a viabilidade imediata da organização. A sua sustentabilidade depende da capacidade de encontrar uma sinergia entre os resultados imediatos, que libertam recursos, e a capacidade de inovação, que gera o valor futuro. Isso implica contrariar os fundamentalismos do controlo demasiado apertado, garantindo o espaço necessário para a criatividade surgir e para as boas ideias poderem ser exploradas. A inovação é isso mesmo, a capacidade de criar algo novo, uma tecnologia, uma forma de vender ou simplesmente um processo de trabalho diferente, que dê à empresa uma vantagem competitiva que a sustente. E a criatividade não é algo que se possa exigir, é preciso dar-lhe espaço para que ela surja.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJosé Manuel Fonseca2007-12-14T20:57:30+00:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/23f84e8ec506730a45b4edbb66c83c49-32.html#unique-entry-id-32http://ideiasemserie.net/gestao/files/23f84e8ec506730a45b4edbb66c83c49-32.html#unique-entry-id-32
Na década de 70 e 80, e na ressaca dos choques petrolíferos, descobriu-se que o custo era um elemento essencial da gestão para alem do crescimento das vendas...

Porter emergiu, então, como o autor mais importante. Quer o custo de produção quer a concorrência, esse desagradável senão dos negócios em mercado aberto, constituíram preocupações centrais na origem da dicotomia da escolha entre o produzir one size fits all ou segmentar o mercado. A simplicidade da questão estratégica, analisável pelo ROI (Return on Investment) da Dupont com o seu rácio combinado de Lucro/Vendas x Vendas/Activos, ou seja euro ganho por euro vendido e euro vendido por euro investido, está na origem do poder do modelo do Michael Porter. Aparentemente devemos posicionarmo-nos num ou noutro espectro da equação.

Nos anos 90 em face da inexorável desmaterialização da economia, cada vez mais constituída de produtos e serviços em que o conhecimento é matéria prima, método de produção e produto final, começaram a proliferar heurísticas de solução para os problemas da incomensurabilidade desta economia. Se para a transformação de materiais e energias acumulamos escalas e equações lineares que nos permitem explicar e prever o comportamento da economia, para esta nova dimensão imaterial da actividade humana parece ser mais difícil. Modelos de competências, de clusters, de internacionalização, de inovação, de flexibilização, de reconfiguração, de poder sobre o mercado em dimensão ou em fileira, de ciclos de vida abundam como soluções não se sabe, às vezes, bem para que problema.

Uma boa parte das estratégias clássicas estão em vias de extinção. Não há ainda comissão de salvação das espécies estratégicas em extinção, mas a seu tempo algum fundo comunitário, provavelmente, se encarregará de financiar o museu.

A escolha entre o produzir barato e em massa ou produzir diferente e desnatar o mercado, patrocinadas pelo Porter, foram ultrapassadas pelo produzir diferença para o mercado de massas, como se pode ver na Zara e na Decathelom. Em parte, a Internet, e a sua divulgação horizontal de informação, é responsável por isto. Qualquer empregada doméstica da Malveira pode agora, mercê da banda larga barata e dos computadores a 100 euros, consultar o “conceito estético do Armani” e ficar a saber do desígnio de uma moda andrógina.

Por outro lado, a denominada estratégia de “internacionalização” só existe na cabeça daqueles que vêm a transposição da fronteira em Badajoz como um desafio incomensurável para o provincianismo de quem se escandaliza com o facto de já existirem universidade em que as aulas de licenciatura são quase todas em inglês.

Os clusters “estratégicos”, dado o seu carácter emergente e não comandando a partir de nenhum centro de decisão ou planeamento, não são uma opção para as empresas, pouco preocupadas com “intenções” de programadores do planeamento soviético cuja raça abunda em qualquer ministério da economia ou da indústria ou de comissão europeia. A inovação, que parece ser inadiável, não passa de um chavão sob o qual é possível, em última análise, decifrar qualquer acção empresarial. Hoje, até a venda de faqueiros na banca de retalho pode ser considerada uma inovação. De tão vulgarizada a palavra torna-se inócua.

A estratégia tornou-se como os tempos. Instantânea. Mas quais serão os novos vectores de posicionamento?]]>rui.grilo@mail.telepac.ptRui Grilo2007-02-09T20:55:18+00:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/be7d1d062a595871be91971d0691bf9c-31.html#unique-entry-id-31http://ideiasemserie.net/gestao/files/be7d1d062a595871be91971d0691bf9c-31.html#unique-entry-id-31
Battelle pegou no tema pelo lado da pesquisa e demonstrou como procurar na Internet se tornou na forma mais óbvia para chegarmos a alguma coisa que desejamos, seja informação, entretenimento, produtos ou serviços. Mais do que isso, o registo das palavras pesquisadas no Google e nos outros motores de pesquisa constitui uma preciosa ‘base de dados de intenções’, capaz de revelar os desejos e os interesses da uma parte significativa da nossa sociedade.

Chris Anderson, pelo seu lado, percebeu como essas mudanças estão a mudar o equilíbrio entre a oferta e a procura. Num mundo onde a possibilidade de escolha é cada vez maior, não estamos limitados aos filmes de sucesso garantido que passam nos cinemas perto de casa, nem nos temos que resignar à escolha limitada de livros, discos ou DVDs que encontramos nas lojas locais. A grande inovação da Amazon, da eBay ou da iTunes foi dar-nos acesso a um catálogo quase infinito de escolhas. No fim do ano passado, eu tinha duas objectivas antigas Leica para vender. Depois de enviar um email a bastantes amigos, percebi que não havia procura local para aqueles bens usados e relativamente caros. Coloquei-as à venda na eBay, onde foram vistas por centenas de interessados, acabando por ser vendidas uma para a Suécia e a outra para o Japão. O comércio global ficou ao alcance de qualquer um.

Mas esta mudança no acesso à informação não se limita ao mundo da Internet, está bem presente no nosso dia-a-dia numa organização. Naturalmente que essa mudança não se sente em fábricas ou em empresas mais pequenas, mas é cada vez mais evidente em todos os escritórios nos quais ter um computador ligado à Internet se tornou comum e indispensável. Nesse ambiente, as regras da gestão estão a mudar. A informação sobre o que se passa na empresa deixou de ser controlável a partir do topo, cada colaborador tem ao seu dispor cada vez mais fontes alternativas ao discurso oficial. Por SMS, trocando mensagens instantâneas num ‘messenger’ ou usando simplesmente o email, as redes de contacto escapam a qualquer controlo.

Eu vivi um pequeno episódio há algum tempo que ilustra perfeitamente este fenómeno. Ao assumir a direcção de um departamento numa empresa do sector tecnológico, o director-geral convocou uma reunião geral ao início do dia para me apresentar. A reunião foi curta e silenciosamente tensa, sem perguntas. Cada pessoa voltou à sua secretária e o amplo ‘open-space’ onde todos trabalhavam ficou silencioso. Só mais tarde percebi o que aconteceu realmente. Como todos usavam uma aplicação de ‘messenger’, assim que cada um voltou ao seu computador começou a falar electronicamente com os colegas. As perguntas reais surgiram aí. Quem é este tipo? O que vai acontecer ao anterior director? O que é que esta mudança significa? Com as respostas que obtiveram, mais um par de pesquisas na Internet pelo meu nome, ao fim da manhã cada um tinha toda a informação que queria. Discretamente, mas de forma eficaz.

Esta mudança real é facilmente ignorada pelos gestores. Todos parecem agir como se controlassem o que é dito no interior da empresa. Mas as empresas estão cada vez mais vivas, porque as pessoas que as compõem têm cada vez mais formas de interagir entre si. Isso significa que o que cada um faz localmente pode ser rapidamente do conhecimento de todos numa grande organização. A ‘conversa de corredor’ já não está limitada aos corredores físicos, porque toda a empresa se tornou num grande ‘corredor virtual’. Que podem os gestores fazer em relação a isto? Simplesmente, aceitar esta mudança, dando mais importância ao fazem e menos importância ao que dizem. Paradoxalmente, a tecnologia torna mais importantes as acções e as relações. Afinal, é aí que tudo se decide.]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJosé Manuel Fonseca2006-02-17T20:53:06+00:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/b7963a51162c269fe2e71327e02201a3-30.html#unique-entry-id-30http://ideiasemserie.net/gestao/files/b7963a51162c269fe2e71327e02201a3-30.html#unique-entry-id-30
Aqui há uns anos, um engenheiro japonês para explicar o conceito de Qualidade e de melhorias contínuas, falava de expectativas dos clientes e, dividia conceptualmente a coisa em três níveis. O primeiro, seria o que esperamos como um dado adquirido. Por exemplo, os carros terem cinco velocidades, hoje em dia, já nem sequer é motivo de argumento comunicacional em publicidade. O segundo factor, é o que esperamos como factor de distinção. Esta diferenciação rapidamente se tornará usual. Por exemplo, os múltiplos ‘air bags’, que alegadamente o meu carro possui e, que sinceramente, espero nunca verificar se de facto os tem instalados. E, falava o engenheiro, do factor delícia.

Aquilo que não ocorre a ninguém pedir, nem esperar e que, por vezes, é um mero detalhe sem expressão nos custos de fabrico do produto, mas que deixa o cliente espantado e agradado. Por exemplo, a bolsinha que a Volvo colocava no pára brisas para que fosse possível guardar os recibos de parqueamento. (Para quem já estacionou o carro em Estocolmo, ou pior, para quem já perdeu um ‘ticket’ de estacionamento em Estocolmo, esta pequena inovação era extraordinária...). As empresas, contudo, parecem ser as primeiras “vítimas” desta sua criação. Uma qualquer empresa, quando inova, fá-lo para ganhar uma margem competitiva sobre os seus concorrentes. Na esperança, por vezes irrealista, de conseguir um pequeno, e nas mais das vezes efémero, nicho de mercado, onde possa levar uma vida mais tranquila sem a pressão dos concorrentes. Onde possa portanto, beneficiar de uma certa clemência e estabilidade.

Buscam, pois, as empresas alguma forma de ordem e de controlo, nestes dias de globalização inexorável e “impiedosa”. Tentando criar vínculos de lealdade e consumidores fiéis, seduzidos pela devoção com que as empresas se esforçaram para os agradar e surpreender. Apenas para descobrir que os consumidores são amantes voláteis e volúveis. Contudo, quanto mais as empresas, procuram construir estes nichos de mercado que permitam ambientes mais indulgentes, paradoxalmente, mais contribuem para um estado geral de criação de instabilidade nos mercados e para que os consumidores ainda exijam mais e mais inovação e novidade. E, parece, que de facto, esta constitui a única resposta às exigências de consumidores mais educados, mais reivindicativos e às opiniões públicas mais influenciadas por discursos políticos que parecem ter adoptado, em uníssono, a inovação como uma espécie de tábua de salvação ou de panaceia universal e geral. As empresas ficam, deste modo, prisioneiras do paradoxo da inovação: ao tentarem, individualmente, criar novidades para encontrarem alguma certeza apenas produzem, colectivamente, mais incerteza.

A questão que se coloca é: poderão as empresas escapar a este paradoxo?]]>rui.grilo@mail.telepac.ptRui Grilo2006-11-03T20:51:25+00:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/e7fee522354f4a4b3b0405dd2806a260-29.html#unique-entry-id-29http://ideiasemserie.net/gestao/files/e7fee522354f4a4b3b0405dd2806a260-29.html#unique-entry-id-29
Esta busca da relação directa entre causas e efeitos foi um motor poderoso para a evolução do nosso conhecimento científico e tecnológico e atingiu um sucesso suficientemente grande para nos proporcionar o conforto de que gozamos actualmente no mundo desenvolvido. Esse sucesso foi tão grande que se tornou comum a convicção que Pierre Laplace expressou no início do século XIX, de que seria possível encontrar uma fórmula tal que seria capaz de prever os movimentos de todos os corpos do Universo, dos maiores planetas até ao menor dos átomos, eliminando assim toda a incerteza.

Foi a própria evolução da ciência que destruiu esse sonho, ao demonstrar que há muitos fenómenos no nosso mundo que escapam a esta relação linear entre causas e efeitos. Sempre que o mais importante é a relação e a interdependência entre os elementos que constituem esses fenómenos, mais difícil é encontrar as relações entre causas e efeitos. Há muitos casos em que é mesmo impossível determinar as causas certas para atingir um determinado efeito que pretendemos atingir. Foi isso que descobriram os pioneiros das ciências da complexidade, que ganharam notoriedade nos últimos anos com o nome redutor de “teoria do caos”. Apesar desse rótulo, a mensagem mais importante que Lorenz, Mandelbrot ou Prigogyne nos deixam é a noção de que há fenómenos para os quais procurar a ligação directa entre causas e efeitos é uma quimera.

A gestão de empresas também tem evoluído na busca das ligações entre causas e efeitos. Cada gestor procura formas de atingir os resultados que deseja, tentando avaliar todas as consequências das suas acções. Mas o caminho entre causas e efeitos numa organização passa pela interacção entre tantas pessoas que o resultado é tudo menos linear. Para além do número de pessoas que têm que interagir para atingir esse resultado, cada colaborador, cliente ou fornecedor tem a sua agenda e os seus interesses próprios a defender e pelos quais negoceia e persuade. Se a organização é uma empresa cotada em bolsa, as interacções que influenciam o seu valor são ainda mais complexas, envolvendo investidores, corretores e analistas, cada um com o seu objectivo, a interagir num mercado aberto.

Paradoxalmente, foi neste mundo complexo das empresas que se instalou de forma mais persistente a “ditadura” do powerpoint, como única forma de propor e fundamentar uma decisão. Não lhe dou esse nome porque o programa da Microsoft precise de publicidade (há várias alternativas de qualidade, mas nenhuma se lhe compara em popularidade), mas sim porque é a forma mais clara de descrever os documentos em formato horizontal nos quais se demonstra passo a passo, de forma indutiva, a bondade de uma determinada proposta. Esse formato é especialmente popular no mundo da consultoria e evoluiu em torno de um conjunto de regras muito simples: apresentar uma ideia por slide, demonstrando-a através de uma fundamentação clara, exibida de forma gráfica, e expressa em texto através de uma caixa de conclusões, o chamado “so what?”.

Atrevo-me a dizer, como um amigo meu já escreveu, que hoje em dia nenhuma ideia é aceite se não puder ser expressa num powerpoint. Eu próprio me viciei nesse formato há bastante tempo. O problema é que essa forma extremamente persuasiva de apresentar um argumento nos conduz a pensar de forma linear, apresentando-nos as acções e os resultados para que ninguém duvide da ligação directa entre causas e efeitos. O problema é que isso nos convida a não pensar na complexidade e na incerteza que qualquer proposta envolve e desvia a nossa atenção dos impactos que foram omitidos, por vezes de forma deliberada. Uma boa ideia é por isso muito mais do que o powerpoint que a apresenta. Não deixa de ser curioso, contudo, que nalguns casos quem não encontra argumentos contra uma ideia diga, de forma depreciativa, que é apenas um powerpoint…]]>rui.grilo@mail.telepac.ptJoão Vieira da Cunha2006-09-22T20:49:29+01:00http://ideiasemserie.net/gestao/files/dea30443e5b279836f9661c5f950a0b0-28.html#unique-entry-id-28http://ideiasemserie.net/gestao/files/dea30443e5b279836f9661c5f950a0b0-28.html#unique-entry-id-28
A negociação é uma actividade essencial nas organizações. Elementos tão importantes como salários e preços são resultado de negociações que exigem preparação e capacidade de encontrar soluções para problemas difíceis. No entanto, uma negociação pressupõe um interesse comum na sua realização. A negociação de salários implica interesse mútuo na relação entre a organização e os seus membros e negociar preços implica interesse mútuo num negócio. Mas existem situações em que o interesse é apenas de uma das partes. Para um presidente executivo é mais cómodo manter uma estratégia que tem dado bons resultados do que apostar numa nova oportunidade de mercado proposta por um gestor intermédio. Para uma empresa, é mais fácil continuar a usar relatórios produzidos em Excel do que comprar o último grito em sistemas de informação a um vendedor. Aqui, negociar os recursos para alocar a uma nova oportunidade ou o preço de um sistema de informação é algo que tem que ser conquistado através da persuasão.

Nestes casos, a persuasão difere da negociação na medida em que a persuasão é uma apresentação, muitas vezes feita com slides em PowerPoint, enquanto que a negociação é uma conversa. A persuasão requer, por isso, um conjunto de competências que pouco têm em comum com as que são necessárias para a negociação. Na negociação, o processo em si é revelador. À medida que vão sendo trocadas informações e propostas, as partes vão revelando uma à outra os seus interesses, interpretações e alternativas. Numa apresentação em que o objectivo é persuadir, os sinais transmitidos pelo interlocutor são mais subtis e difíceis de ler. A pouca comunicação da parte a ser persuadida limita-se predominantemente a críticas e a uma ou outra pergunta. A avaliação de interesse e de alternativas é por isso mais difícil. Além disso, a difusão do PowerPoint como ferramenta de persuasão, força a preparação e circulação prévia da apresenta&cce