Há poucas modas de gestão mais perigosas do que a visão. Uma empresa que tenha uma daquelas que é mesmo para usar no dia a dia, e não apenas para estar pendurada na parede para satisfazer clientes e fazer as delícias dos académicos, é uma empresa condenada a problemas estratégicos e éticos.

A visão é um objectivo a longo prazo. No princípio do século passado a Ford queria “democratizar o automóvel.” Nos anos 60, a Nike queria “esmagar a Adidas”. Na década de 90, a GE queria “ser número um ou número dois em todos os mercados” em que estava presente. Estas metas são eficazes quando são usadas pelos colaboradores para definir a sua tarefa na organização. O exemplo clássico dos livros de gestão que se vendem nos aeroportos é o da empregada de limpeza da NASA. No auge da corrida espacial entre os EUA e a então URSS alguém perguntou a uma senhora que varria os corredores da agência espacial americana em que consistia o seu trabalho. A resposta foi: “estou a pôr um homem na Lua.” Por oposição, uma das frazes mais frequentes das declarações de visão – “criar valor para o accionista” – dificilmente servirá de resposta quando esta pergunta for feita a quem serve cafés nas reuniões da administração de um banco ou até quando os interrogados são os gestores de topo da instituição.

O programa espacial americano que teve uma visão que ainda hoje é usada como exemplo de boas práticas de liderança já viu melhores dias. Muitas das empresas cujo derradeiro objectivo dificilmente motiva os seus colaboradores mais altruístas já viram dias muito piores. Uma meta pouco inspiradora é especialmente importante para a sustentabilidade competitiva e ética de uma empresa.

Do ponto de vista estratégico, uma visão forte é perigosa porque orienta o esforço de todos no mesmo sentido. Ter todos os colaboradores a trabalhar para os mesmos fins é óptimo enquanto o objectivos definidos para a empresa sejam compatíveis com a forma como os seus clientes se comportam. A desvantagem é que se o mercado muda, os gestores e colaboradores mudarão muito mais lentamente, se mudarem de todo. Como disse Ralph Larsen quando era CEO da Johnson & Johnson, quando uma empresa têm uma visão forte é porque é capaz de manter os seus objectivos e princípios mesmo que estes lhe tragam desvantagem competitiva.

Se os objectivos da empresa forem confusos ou se não forem conhecidos fora do círculo de privilegiados que os definiram, é muito mais fácil reorientar a proposta de valor da empresa porque é apenas necessário mudar estartégias. Não há grandes metas nem princípios orientadores a limitar a flexibilidade de acção.

Do ponto de vista ético, uma visão forte é perigosa porque pode criar uma cultura em que os fins justificam os meios. Este contexto parece à primeira vista extremamente positivo porque potencia o compromisso com os objectivos estratégicos gerando inovação nos processos de trabalho. No entanto, como provam os casos da Enron, da Worldcom e do Banco Barings, esta flexibilidade pode alargar-se rapidamente a comportamentos não éticos.

O lema da Enron – “pergunte porquê” – esteve na base de muitas das inovações que a tornaram numa das empresas mais admiradas dos EUA durante vários anos. No entanto esteve também na base de uma abordagem em que as regras de mercado, os princípios básicos de deontologia dos negócios e até as leis eram questionadas a favor dos ganhos que podiam ser obtidos se estas normas fossem ignoradas ou ultrapassadas.

Uma visão menos inspiradora não gera a motivação necessária para deixar de lado os princípios pessoais que regem o comportamento individual em nome de uma meta colectiva.

É importante ter uma estratégia clara e conhecida por todos os gestores e colaboradores. Transformá-la num conto de fadas com um final feliz e côr-de-rosa para os accionistas, os clientes, os colaboradores e o planeta Terra não é só caro e inútil mas também perigoso para a sustentabilidade competitiva e ética da empresa.

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