Não diga, faça!
22/02/2008 19:21 Autor: Rui Grilo
A linha que separa o discurso empresarial
politicamente correcto da mais pura hipocrisia é por
vezes muito ténue. Nenhum líder de uma organização
assume que não quer colaboradores com mais do que uma
determinada idade a trabalhar consigo, mas é fácil
coleccionar nomes de organizações nas quais quem tem
50, 45 ou até pouco mais de 40 anos é "delicadamente"
considerado velho demais e conduzido até à porta das
mais variadas formas... E assim se desperdiça capital
humano de grande valor. Nenhum gestor é apanhado em
público a protestar pela duração da licença de
maternidade das suas colaboradoras que são mães, mas
todos conhecemos casos de mulheres cuja carreira foi
afectada pela maternidade. Numa altura em que a baixa
natalidade é um problema nacional e europeu, o
problema das penalizações encobertas da maternidade é
tão grande, atingindo operárias, técnicas e mesmo
gestoras, que até já motivou iniciativas no nosso
parlamento.
O problema essencial que esta dissonância entre discurso e acção revela é a pouca atenção que esses gestores tendem a dar à verdade na sua comunicação. Mas se há algo que se democratizou realmente nos dias de hoje é a informação. Ninguém pode presumir que a pessoa à sua frente sabe menos e, numa empresa, a informação que interessa não se difunde pelos canais oficiais e formais, chega sobretudo pelo ecos de acções, decisões e atitudes. Esses ecos difundem-se junto à máquina de café, na única varanda do edifício onde se pode fumar, por SMS ou por 'messenger', por telefone, telemóvel ou simplesmente por email. O que não falta são canais para a comunicação fluir sem qualquer controlo.
Não é preciso nenhum conhecimento especial das organizações para se saber que é assim que a informação circula no mundo real dos escritórios e das fábricas por este mundo fora. Então porque é que esta evidência é ignorada de forma tão ostensiva? Porque é que tantos gestores pensam que podem continuar a dizer uma coisa e a fazer outra completamente oposta sem serem desmascarados? A psicologia tem um termo técnico para isso, chama-se negação. Face à ansiedade que a transparência e a falta de controlo provocam, por vezes a defesa mais fácil é simplesmente negar, ignorar e agir como se não se soubesse. A seguir, as teias de poder que rodeiam as hierarquias asseguram que ninguém tem a desfaçatez de confrontar um responsável com as suas próprias contradições.
Mas as acções podem mesmo ser a única forma de comunicar quando a audiência já não acredita em palavras. Há alguns anos, quando geri uma equipa que tinha saído de vários processos difíceis de reestruturação, as palavras valiam pouco para mobilizar entusiasmos. Nessa altura, a comunicação mais preciosa foi ter conseguido que uma das colaboradoras entrasse para o quadro no fim do contrato, em vez de ser dispensada. Esse facto, mais do que quaisquer palavras, teve um efeito profundo na equipa e ajudou a abrir um novo ciclo de trabalho.
As nossas escolhas são o espelho fiel do que realmente pensamos. Os nossos critérios para julgar desejos e acções em termos de "certo" e "errado" expressam as normas e os valores que seguimos. É importante distinguir os dois conceitos. Uma norma é uma orientação externa com carácter obrigatório. Um valor, por sua vez, dá voz a uma "compulsão voluntária", algo que sentimos que temos que fazer para continuarmos a ser quem somos. Alguns valores tornam-se objecto de culto num grupo, tal como Mead, o filósofo americano, identificou. Nesse momento, esses valores de culto deixam de ser escolhas individuais para se tornarem em requisitos para pertencer a esse grupo.
As nossas organizações estão repletas de valores de culto. O "espírito de grupo", a "dedicação", a "eficiência" ou a "qualidade" são alguns dos mais óbvios. Ideias que se tornaram em requisitos, escolhas que se transformaram em obrigações, perante as quais se avalia constantemente quem "pertence" e quem não "pertence" ao grupo dos que têm poder, estatuto e capacidade para serem ouvidos. Mas essa adesão significa pouco. Os valores só importam quando nos ajudam a fazer escolhas das quais nos podermos orgulhar...
O problema essencial que esta dissonância entre discurso e acção revela é a pouca atenção que esses gestores tendem a dar à verdade na sua comunicação. Mas se há algo que se democratizou realmente nos dias de hoje é a informação. Ninguém pode presumir que a pessoa à sua frente sabe menos e, numa empresa, a informação que interessa não se difunde pelos canais oficiais e formais, chega sobretudo pelo ecos de acções, decisões e atitudes. Esses ecos difundem-se junto à máquina de café, na única varanda do edifício onde se pode fumar, por SMS ou por 'messenger', por telefone, telemóvel ou simplesmente por email. O que não falta são canais para a comunicação fluir sem qualquer controlo.
Não é preciso nenhum conhecimento especial das organizações para se saber que é assim que a informação circula no mundo real dos escritórios e das fábricas por este mundo fora. Então porque é que esta evidência é ignorada de forma tão ostensiva? Porque é que tantos gestores pensam que podem continuar a dizer uma coisa e a fazer outra completamente oposta sem serem desmascarados? A psicologia tem um termo técnico para isso, chama-se negação. Face à ansiedade que a transparência e a falta de controlo provocam, por vezes a defesa mais fácil é simplesmente negar, ignorar e agir como se não se soubesse. A seguir, as teias de poder que rodeiam as hierarquias asseguram que ninguém tem a desfaçatez de confrontar um responsável com as suas próprias contradições.
Mas as acções podem mesmo ser a única forma de comunicar quando a audiência já não acredita em palavras. Há alguns anos, quando geri uma equipa que tinha saído de vários processos difíceis de reestruturação, as palavras valiam pouco para mobilizar entusiasmos. Nessa altura, a comunicação mais preciosa foi ter conseguido que uma das colaboradoras entrasse para o quadro no fim do contrato, em vez de ser dispensada. Esse facto, mais do que quaisquer palavras, teve um efeito profundo na equipa e ajudou a abrir um novo ciclo de trabalho.
As nossas escolhas são o espelho fiel do que realmente pensamos. Os nossos critérios para julgar desejos e acções em termos de "certo" e "errado" expressam as normas e os valores que seguimos. É importante distinguir os dois conceitos. Uma norma é uma orientação externa com carácter obrigatório. Um valor, por sua vez, dá voz a uma "compulsão voluntária", algo que sentimos que temos que fazer para continuarmos a ser quem somos. Alguns valores tornam-se objecto de culto num grupo, tal como Mead, o filósofo americano, identificou. Nesse momento, esses valores de culto deixam de ser escolhas individuais para se tornarem em requisitos para pertencer a esse grupo.
As nossas organizações estão repletas de valores de culto. O "espírito de grupo", a "dedicação", a "eficiência" ou a "qualidade" são alguns dos mais óbvios. Ideias que se tornaram em requisitos, escolhas que se transformaram em obrigações, perante as quais se avalia constantemente quem "pertence" e quem não "pertence" ao grupo dos que têm poder, estatuto e capacidade para serem ouvidos. Mas essa adesão significa pouco. Os valores só importam quando nos ajudam a fazer escolhas das quais nos podermos orgulhar...
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