A negociação é vista como uma competência central dos gestores. No entanto, nas organizações, a persuasão é tão ou mais importante do que a negociação. Por duas razões: Primeiro, os processos formais de persuasão são cada vez mais frequentes nas empresas. Segundo, o sucesso numa negociação depende muitas vezes de um processo informal de persuasão.

A negociação é uma actividade essencial nas organizações. Elementos tão importantes como salários e preços são resultado de negociações que exigem preparação e capacidade de encontrar soluções para problemas difíceis. No entanto, uma negociação pressupõe um interesse comum na sua realização. A negociação de salários implica interesse mútuo na relação entre a organização e os seus membros e negociar preços implica interesse mútuo num negócio. Mas existem situações em que o interesse é apenas de uma das partes. Para um presidente executivo é mais cómodo manter uma estratégia que tem dado bons resultados do que apostar numa nova oportunidade de mercado proposta por um gestor intermédio. Para uma empresa, é mais fácil continuar a usar relatórios produzidos em Excel do que comprar o último grito em sistemas de informação a um vendedor. Aqui, negociar os recursos para alocar a uma nova oportunidade ou o preço de um sistema de informação é algo que tem que ser conquistado através da persuasão.

Nestes casos, a persuasão difere da negociação na medida em que a persuasão é uma apresentação, muitas vezes feita com slides em PowerPoint, enquanto que a negociação é uma conversa. A persuasão requer, por isso, um conjunto de competências que pouco têm em comum com as que são necessárias para a negociação. Na negociação, o processo em si é revelador. À medida que vão sendo trocadas informações e propostas, as partes vão revelando uma à outra os seus interesses, interpretações e alternativas. Numa apresentação em que o objectivo é persuadir, os sinais transmitidos pelo interlocutor são mais subtis e difíceis de ler. A pouca comunicação da parte a ser persuadida limita-se predominantemente a críticas e a uma ou outra pergunta. A avaliação de interesse e de alternativas é por isso mais difícil. Além disso, a difusão do PowerPoint como ferramenta de persuasão, força a preparação e circulação prévia da apresentação, tornando as improvisações em resposta à detecção dos interesses e necessidades do interlocutor num desafio muito maior do que numa negociação.

A persuasão não é só importante por si só como também o é como garantia de sucesso em negociações. Usar a persuasão para ganhar negociações é adoptar uma das máximas de Sun Tzu: “o general só avança para a batalha quando tem a certeza da vitória”. Este tipo de persuasão implica encontrar e utilizar as alavancas políticas da organização e dos seus líderes. O interlocutor numa negociação pode não ser o decisor. Mesmo quando o é, faz parte de uma rede informal de influência. Descobrir esta rede permite traçar o mapa do verdadeiro processo de tomada de decisão que se esconde por detrás do organigrama. Esta rede revela aqueles que devem ser persuadidos para que uma negociação seja decidida favoravelmente para quem exerce persuasão, mesmo antes das partes se sentarem à mesa para negociar. Este resultado é obtido cultivando aliados através da criação de uma rede de favores, ajudando os membros mais influentes do lado informal do processo de decisão a atingir os seus objectivos. Para isso há que ser capaz de obter informação e de disponibilizar recursos que não podem ser obtidos através de canais formais. Esta rede de favores pode então ser usada para assegurar uma decisão numa negociação sem ter que recorrer a competências de negociação, porque o resultado do processo negocial se encontra decidido antes deste ter início.

A persuasão é por isso tão importante para os gestores como a negociação. Ou até mais, a não ser em negociações pontuais cujos participantes não tenham acesso às redes de influência um dos outros. Em todos os outros casos, não há vitória numa negociação sem persuasão.

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