Há políticas de remuneração que são erros óbvios. Por exemplo, como seria avaliado o líder de uma empresa de estudos de mercado que premiasse os seus colaboradores com base nos resultados dos inquéritos aos consumidores? Certamente de forma muito negativa. É pouco inteligente pagar a uma equipa que está a descobrir qual é o sabonete preferido dos Portugueses pelo número de pessoas que respondem Sabonete Silva. É fácil prever o resultado desta avaliação do sector da higiene pessoal: o Sabonete Silva seria a escolha da esmagadora maioria dos inquiridos.

Por menos inteligente que esta política de remunerações pareça, esta é a prática habitual em muitas empresas, talvez com a excepção das que fazem estudos de mercado.

A informação das vendas é uma das principais bases de definição da estratégia. Saber que produtos é que têm mais aceitação no mercado, como é que os hábitos de compra mudam e como é que os clientes estão a reagir a mudanças nos produtos, no seu posicionamento e nos preços – tudo isto são dados que são retirados dos resultados comerciais. A implicação é simples mas importante: as equipas de vendas não são só quem traz a facturação que a empresa precisa para sobreviver. São também quem traz a informação de que necessita para melhorar a posição competitiva da organização. Como os vendedores são pagos por objectivos comerciais repartidos por produtos, do ponto de vista da obtenção de informação estratégica isto é o mesmo que a premiar inquiridores pelo número de entrevistados que escolhem o sabão Silva.

A consequência é obvia – os departamentos de vendas mais competentes em gerar facturação são também aqueles que trazem para a empresa informação de pior qualidade. Cumprir os objectivos de vendas é lutar contra o mercado, insistir no sabão azul quando o mercado quer mesmo é sabonete liquido. Claro que este efeito pode ser atenuado por um líder que tenha intuição para a evolução do sector e para o comportamento dos consumidores, mas um director comercial assim só garante que a empresa segue as variações do mercado. A informação sobre tendências futuras continua escondida.

Quanto mais exigentes forem o incentivos menor é a aprendizagem. Os comerciais inventam tácticas que lhes permitam atingir os objectivos que lhe são impostos sem que os seus clientes comprem o suficiente para tal. É prática habitual entre os vendedores de refrigerantes de algumas empresas líderes do sector a nível nacional e internacional comprar do seu próprio bolso a quantidade de bebidas em falta para atingir o seu objectivo mensal. Do ponto de comercial isto até pode ser pouco relevante. A empresa factura na mesma. No entanto, do ponto de vista da informação estratégica, isto é desastroso. As flutuações de mercado só são visíveis quando são de dimensão considerável, numa altura em que já é demasiado tarde para implementar medidas preventivas e por isso em que tem que se tomar decisões em modo de crise. Isto já para não falar no conhecimento que a organização perde em relação às tendências futuras do mercado.

Há uma solução fácil para este desafio: deixar de remunerar os comerciais com base no cumprimento de objectivos. Pode parecer blasfémia, mas continuar a pagar-lhes desta forma é prescindir de informação estratégica de qualidade. A verdade é que os vendedores não são recrutados numa tribo de uma ilha remota isolada da civilização. Têm a mesma origem de todos os outros trabalhadores. Tal como no caso de um contabilista ou de um financeiro, uma liderança motivadora que tenha a credibilidade para determinar de forma subjectiva o prémio que cada um dos seus colaboradores deverá receber é mais do que suficiente para assegurar o empenho dos vendedores no aumento da facturação e na conquista de novos mercados. Nessa altura, aqueles que são responsáveis por decisões estratégicas vão descobrir um mercado vivo e dinâmico que dificilmente reconhecerão, habituados que estão a verem os seus planos de vendas a tornarem-se profecias auto realizadoras ano após ano.

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