As instituições e as grandes empresas costumavam ser um lugar seguro face às ameaças da incerteza, uma garantia de continuidade num mundo volátil. A liderança dessas organizações tinha normalmente ciclos longos, de vários anos ou mesmo décadas, um resultado da estabilidade dos equilíbrios de poder internos. A cara de uma pessoa tornava-se indissociável do papel que desempenhava à frente de um banco, um partido, uma central sindical ou uma associação empresarial. As lealdades eram o resultado firme de um relacionamento sem fim à vista, por isso as deslealdades pagavam-se caro. As rupturas e os encontros tinham o dramatismo de algo definitivo, sem retorno. Os grupos informais dentro das organizações tinham tempo para se organizar, baseados na confiança entre pessoas que fazem a mesma opção de vida. Por isso, mesmo que tudo mudasse, algo permanecia.

Já não é esse o mundo em que vivemos. Primeiro, a crise do BCP mostrou como mesmo os equilíbrios de poder mais duradouros podem ruir quando as circunstâncias mudam. E esse desmoronar pode ser tão abrupto e radical que pouco ou nada permanece da liderança anterior, deixando uma sensação de perda de identidade colectiva para quem pertence à organização. Agora, a crise do PSD veio mostrar como há lealdades que se transferem mais rapidamente do que a própria sombra, não deixando espaço para que equilíbrios de poder transitórios se consolidem em lideranças estáveis.

O impacto destas crises de liderança na vida das organizações pode ser mais profundo do que parece à primeira vista. Imediatamente, pelas dificuldade que uma transição na liderança de topo coloca a todos os gestores e responsáveis intermédios. É frequente, nestas situações, que a organização fique paralisada, incapaz de fazer mais do que reagir às necessidades mais imediatas. Quando a organização é uma empresa que enfrenta uma concorrência feroz, os danos podem custar muito caro. Mas impacto mais difícil de reparar acontece a seguir. Uma nova liderança precisa de tempo para se afirmar e para ser integrada na noção que os membros da organização têm de si próprios e do seu papel. É a identidade do grupo que é colocada em causa.

Mas não se esperará demasiado dos líderes empresariais e políticos? Uma organização obcecada com a figura do líder está frequentemente a fugir de assumir as próprias responsabilidades, atribuindo-as apenas a um indivíduo. A ilusão de que o líder será capaz de compensar as falhas do grupo é muitas vezes a saída fácil para não assumir responsabilidades próprias ou problemas mais profundos. Os laços de confiança e alguma estabilidade nos equilíbrios de poder internos são essenciais para reforçar a coesão de uma empresa, de uma associação ou de um partido. Só nesse contexto é que um grupo pode deixar a ilusão messiânica de que um líder o vai salvar para assumir o trabalho conjunto de que precisa para ter sucesso.

O fenómeno da liderança e do comportamento das pessoas em grupo fascina há muito tempo psicólogos e sociólogos. Freud temia a loucura irracional das massas, mas foi outro psicólogo, Wilfred Bion, quem explorou a função que os líderes desempenham para os respectivos grupos. A questão, defende Bion, centra-se naquilo que o grupo vê inconscientemente reflectido no líder. Se o grupo reconhece no líder um reflexo do que tem de “bom”, idealiza-o com um salvador carismático de quem depende. Se, pelo contrário, o grupo projectar no líder o que tem de “mau”, rapidamente desenvolve um ódio de rejeição que pode dar origem a uma séria crise no grupo.

A ansiedade face à pressão e à incerteza acelera estes processos inconscientes e torna-os ainda mais imprevisíveis. É isso que pode estar a acontecer hoje em dia. As dinâmicas de grupo tornam-se mais rápidas, mais imprevisíveis e mais implacáveis. Mas, ao reagir à ansiedade provocada pelas ameaças, o grupo pode tornar-se uma ameaça ainda maior para si próprio. Basta olhar para a evolução nos últimos meses das cotações das acções do BCP ou das intenções de voto no PSD…

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