Quando descobri o mundo fascinante da psicologia, uma das ideias que me impressionou mais foi a noção de que para nos defendermos da ansiedade que alguma situação nos provoca acabamos por criar um problema maior. A ansiedade não é mais do que a reacção à ameaça de uma perda, que pode ser simplesmente o medo de alguma coisa que nos possa fazer perder auto-estima, dinheiro, estatuto, ou qualquer outra coisa que prezemos. O que é irónico é que para nos defendermos de um problema que receamos podemos acabar por criar outros maiores.

No mundo da gestão e das empresas, há poucas coisas que provoquem mais ansiedade do que o medo da vergonha de falhar e o medo do desconhecido. Cada um de nós combate esses medos à sua maneira, fazendo de conta que eles não existem ou aceitando-os como parte da sua vida. Acredito que estes medos, silenciosamente, têm sido um motor essencial do desenvolvimento das ideias que hoje damos por adquiridas sobre a gestão. Não me parece que seja por acaso que as preocupações centrais da gestão moderna sejam, para muita gente, controlar melhor e conhecer mais. Mas, para nos defendermos da ansiedade do falhanço e do desconhecido, estaremos a controlar e a conhecer o que realmente importa?

A cultura de controlo na gestão de empresas concentra-se essencialmente na medição. São os números e as datas, com a sua aura de objectividade, que parecem ser a matéria-prima essencial do trabalho do gestor. O grau de sofisticação no tratamento automático desses números e datas chegou, aliás, a um patamar muito elevado com as aplicações mais recentes de gestão corporativa de projectos e de planeamento de recursos empresariais (o famoso ERP). Com esses sistemas de informação, há muitos gestores que se sentem à beira de conseguir pilotar a sua organização com um painel de controlo de número e gráficos, como se fosse um barco ou um avião.

Mas uma organização é um fenómeno radicalmente diferente de um meio de transporte. Os barcos e os aviões são máquinas previsíveis e lineares nas quais cada peça tem uma função, comportando-se de forma consistente e previsível. Numa máquina, os números só mentem se o medidor estiver avariado. Uma organização é, antes de mais nada, um grupo de pessoas que consegue o feito de trabalhar em conjunto com alguma finalidade comum. Nas empresas, os números são o resultado da acção das pessoas mas são essas pessoas que os recolhem e manipulam. Como o caso da Enron provou definitivamente, os números mentem com muita facilidade. Ainda assim, para muita gente, o que não puder ser medido numericamente é como se não existisse.

Penso que quanto mais os gestores se refugiarem apenas nos números e em sofisticadas técnicas de análise para se defenderem da ansiedade de falhar, mais se afastarão do elemento crucial da sua função, a relação que estabelecem com as pessoas com quem trabalham. Naturalmente que os números são necessários, tal como os orçamentos e as aplicações de gestão, mas a motivação não se mede (por muito que tanta gente continue a tentar) e a criatividade só se consegue medir depois de se transformar em algo tangível, como um produto inovador. A qualidade das relações de trabalho e a capacidade de um grupo trabalhar em equipa não aparecem em gráficos nem em relatórios, mas podem ser o elemento determinante para uma empresa sobreviver e vingar no seu mercado.

Ir para além das ferramentas numéricas que nos protegem da ansiedade é um acto de coragem. Philip Streatfield, um gestor e investigador inglês que analisou este tema, definiu a capacidade para gerir com eficácia como o resultado da coragem para continuar a participar e contribuir para o trabalho de equipa apesar da ansiedade provocada por aquilo que o gestor não conhece e não consegue controlar. No fundo, a questão é muito simples: quem gere tem que decidir ao que dedica o seu tempo e em quem confia. Quem confie apenas em números e lhes dedique todo o seu tempo corre o risco de trabalhar sobre um retrato distorcido da realidade. Quem dedicar mais atenção ao que acontece à sua volta arrisca-se a dar importância a problemas diferentes e a tomar outras decisões. No fim, pode ser que alguns números acabem por nos dizer quem se saiu melhor.

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