Não me lembro de nenhum tema que tenha apaixonado mais a espécie humana do que encontrar a ligação entre causas e efeitos. Quando ignoramos as causas de alguma coisa, o medo que essa coisa nos provoca é ampliado de forma assustadora. Quando percebemos as causas desse efeito, o medo atenua-se e ganhamos uma sensação de controlo sobre o que está a acontecer. Ao longo da história do Homem foi assim, por exemplo, com o fogo, os relâmpagos e algumas doenças. Da mesma forma, quando procuramos um determinado efeito procuramos gerar causas que nos deixem seguros de que atingiremos esse objectivo.

Esta busca da relação directa entre causas e efeitos foi um motor poderoso para a evolução do nosso conhecimento científico e tecnológico e atingiu um sucesso suficientemente grande para nos proporcionar o conforto de que gozamos actualmente no mundo desenvolvido. Esse sucesso foi tão grande que se tornou comum a convicção que Pierre Laplace expressou no início do século XIX, de que seria possível encontrar uma fórmula tal que seria capaz de prever os movimentos de todos os corpos do Universo, dos maiores planetas até ao menor dos átomos, eliminando assim toda a incerteza.

Foi a própria evolução da ciência que destruiu esse sonho, ao demonstrar que há muitos fenómenos no nosso mundo que escapam a esta relação linear entre causas e efeitos. Sempre que o mais importante é a relação e a interdependência entre os elementos que constituem esses fenómenos, mais difícil é encontrar as relações entre causas e efeitos. Há muitos casos em que é mesmo impossível determinar as causas certas para atingir um determinado efeito que pretendemos atingir. Foi isso que descobriram os pioneiros das ciências da complexidade, que ganharam notoriedade nos últimos anos com o nome redutor de “teoria do caos”. Apesar desse rótulo, a mensagem mais importante que Lorenz, Mandelbrot ou Prigogyne nos deixam é a noção de que há fenómenos para os quais procurar a ligação directa entre causas e efeitos é uma quimera.

A gestão de empresas também tem evoluído na busca das ligações entre causas e efeitos. Cada gestor procura formas de atingir os resultados que deseja, tentando avaliar todas as consequências das suas acções. Mas o caminho entre causas e efeitos numa organização passa pela interacção entre tantas pessoas que o resultado é tudo menos linear. Para além do número de pessoas que têm que interagir para atingir esse resultado, cada colaborador, cliente ou fornecedor tem a sua agenda e os seus interesses próprios a defender e pelos quais negoceia e persuade. Se a organização é uma empresa cotada em bolsa, as interacções que influenciam o seu valor são ainda mais complexas, envolvendo investidores, corretores e analistas, cada um com o seu objectivo, a interagir num mercado aberto.

Paradoxalmente, foi neste mundo complexo das empresas que se instalou de forma mais persistente a “ditadura” do powerpoint, como única forma de propor e fundamentar uma decisão. Não lhe dou esse nome porque o programa da Microsoft precise de publicidade (há várias alternativas de qualidade, mas nenhuma se lhe compara em popularidade), mas sim porque é a forma mais clara de descrever os documentos em formato horizontal nos quais se demonstra passo a passo, de forma indutiva, a bondade de uma determinada proposta. Esse formato é especialmente popular no mundo da consultoria e evoluiu em torno de um conjunto de regras muito simples: apresentar uma ideia por slide, demonstrando-a através de uma fundamentação clara, exibida de forma gráfica, e expressa em texto através de uma caixa de conclusões, o chamado “so what?”.

Atrevo-me a dizer, como um amigo meu já escreveu, que hoje em dia nenhuma ideia é aceite se não puder ser expressa num powerpoint. Eu próprio me viciei nesse formato há bastante tempo. O problema é que essa forma extremamente persuasiva de apresentar um argumento nos conduz a pensar de forma linear, apresentando-nos as acções e os resultados para que ninguém duvide da ligação directa entre causas e efeitos. O problema é que isso nos convida a não pensar na complexidade e na incerteza que qualquer proposta envolve e desvia a nossa atenção dos impactos que foram omitidos, por vezes de forma deliberada. Uma boa ideia é por isso muito mais do que o powerpoint que a apresenta. Não deixa de ser curioso, contudo, que nalguns casos quem não encontra argumentos contra uma ideia diga, de forma depreciativa, que é apenas um powerpoint…

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