Equipas? Não, obrigado!
02/11/2007 19:04 Autor: João Vieira
da Cunha
As equipas estão na moda. Os livrinhos de gestão
que se encontram nas tabacarias dos aeroportos não
se cansam de elogiar as vantagens de atribuir
tarefas a um grupo, em vez de as entregar a um só
colaborador. Muitos manuais de recursos humanos têm
um capítulo inteiro apenas dedicado a este assunto.
Mais surpreendente ainda, um estudo recente sobre
os códigos éticos aponta para que 43% das empresas
inclua o trabalho em equipa como um princípio
orientador.
É impossível não ficar de boca aberta ao contrastar a popularidade desta forma de organização do trabalho com os resultados desastrosos que os grupos tem tido ao longo da História. A invasão da Baía dos Porcos, a Guerra do Vietname, a explosão do vaivém Challenger em 1986 com uma professora primária a bordo e, mais recentemente a Guerra no Iraque, são apenas alguns dos muitos exemplos. Há vários casos de empresas que sofreram a mesma sorte: os escândalos da Enron e da WorldCom e a turbulência interna na Galp Energia durante a fusão entre a Gás de Portugal e a Petrogal são alguns dos mais conhecidos.
Jerry Harvey explica as dificuldades do trabalho em equipa através de uma pequena história intitulada o Paradoxo de Abilene. Parafraseando-o, a narrativa começas numa quente tarde de verão numa pequena cidade rural do Texas. Um casal, Pedro e Maria, estavam de visita aos pais desta. Ao princípio da tarde o sogro de Pedro pensando que a sua família estava entediada de não ter nada para fazer a não ser jogar dominó sugeriu um jantar em Abilene, uma cidade a 75 quilómetros de sua casa. Na verdade não queria ir, mas estaria disposto a fazê-lo se os outros assim o quisessem. Perguntou ao genro se queria ir jantar à cidade. A resposta foi imediatamente positiva, apesar de Pedro ter esperança que nem a mulher nem a sogra quisessem ir. Ele não tinha a mínima vontade de ir a Abilene sob o quente sol do Texas. Para sua surpresa, Maria e a sua mãe concordaram em ir, apesar de cada uma secretamente pensar para si própria que só ia para fazer a vontade aos outros. Ao jantar, em frente a um hamburguer que estava longe da confecção ‘gourmet’ de uma qualquer cadeia de fast-food, Pedro queixou-se que não tinha tido vontade nenhuma de sair da quinta dos sogros e que só tinha vindo para fazer a vontade aos outros. Este desabafo foi seguido de confissões semelhantes por parte de Maria e de seus pais. Foi então que perceberam que tinham concordado em conjunto fazer uma viagem de 75 quilómetros que nenhum deles desejava individualmente.
Este e outros fenómenos com consequências embaraçosas para o processo de tomada de decisão acontecem frequentemente nas equipas. Resultam do empenho de cada um dos membros com o grupo a que pertencem. A sua identificação com os colegas e sua vontade de serem aceites pelo colectivo leva-os a não exprimir as suas opiniões e a fazer aquilo que pensam que a equipa espera deles. As estratégias e decisões do grupo não são questionadas e, pior ainda, alguns dos seus membros assumem a função de protectores da harmonia geral. A sua tarefa é ocultar todas as possíveis fontes de desacordo e manter afastados todos os dados que questionem o percurso que está a ser seguido.
Há várias soluções para lidar com estas disfunções das equipas mas todas têm custos para o seu desempenho. Aumentar a diversidade dos membros limita a partilha de valores e crenças comuns e por isso torna o processo de tomada de decisão mais demorado, mais propício a conflitos e eventualmente menos criativo. Atribuir a um dos membros do grupo o papel de advogado do diabo exclui a sua contribuição, aumenta a possibilidade de tensões internas e também diminui e eficiência do processo de tomada de decisão.
Em ‘Gerindo no Caos’, Tom Peters sugeriu que as empresas deviam usar equipas sempre que possível. A investigação e a história da gestão sugerem exactamente o contrário. Os grupos são péssimos contextos de tomada de decisão. Só devem ser usados quando não houver alternativa.
É impossível não ficar de boca aberta ao contrastar a popularidade desta forma de organização do trabalho com os resultados desastrosos que os grupos tem tido ao longo da História. A invasão da Baía dos Porcos, a Guerra do Vietname, a explosão do vaivém Challenger em 1986 com uma professora primária a bordo e, mais recentemente a Guerra no Iraque, são apenas alguns dos muitos exemplos. Há vários casos de empresas que sofreram a mesma sorte: os escândalos da Enron e da WorldCom e a turbulência interna na Galp Energia durante a fusão entre a Gás de Portugal e a Petrogal são alguns dos mais conhecidos.
Jerry Harvey explica as dificuldades do trabalho em equipa através de uma pequena história intitulada o Paradoxo de Abilene. Parafraseando-o, a narrativa começas numa quente tarde de verão numa pequena cidade rural do Texas. Um casal, Pedro e Maria, estavam de visita aos pais desta. Ao princípio da tarde o sogro de Pedro pensando que a sua família estava entediada de não ter nada para fazer a não ser jogar dominó sugeriu um jantar em Abilene, uma cidade a 75 quilómetros de sua casa. Na verdade não queria ir, mas estaria disposto a fazê-lo se os outros assim o quisessem. Perguntou ao genro se queria ir jantar à cidade. A resposta foi imediatamente positiva, apesar de Pedro ter esperança que nem a mulher nem a sogra quisessem ir. Ele não tinha a mínima vontade de ir a Abilene sob o quente sol do Texas. Para sua surpresa, Maria e a sua mãe concordaram em ir, apesar de cada uma secretamente pensar para si própria que só ia para fazer a vontade aos outros. Ao jantar, em frente a um hamburguer que estava longe da confecção ‘gourmet’ de uma qualquer cadeia de fast-food, Pedro queixou-se que não tinha tido vontade nenhuma de sair da quinta dos sogros e que só tinha vindo para fazer a vontade aos outros. Este desabafo foi seguido de confissões semelhantes por parte de Maria e de seus pais. Foi então que perceberam que tinham concordado em conjunto fazer uma viagem de 75 quilómetros que nenhum deles desejava individualmente.
Este e outros fenómenos com consequências embaraçosas para o processo de tomada de decisão acontecem frequentemente nas equipas. Resultam do empenho de cada um dos membros com o grupo a que pertencem. A sua identificação com os colegas e sua vontade de serem aceites pelo colectivo leva-os a não exprimir as suas opiniões e a fazer aquilo que pensam que a equipa espera deles. As estratégias e decisões do grupo não são questionadas e, pior ainda, alguns dos seus membros assumem a função de protectores da harmonia geral. A sua tarefa é ocultar todas as possíveis fontes de desacordo e manter afastados todos os dados que questionem o percurso que está a ser seguido.
Há várias soluções para lidar com estas disfunções das equipas mas todas têm custos para o seu desempenho. Aumentar a diversidade dos membros limita a partilha de valores e crenças comuns e por isso torna o processo de tomada de decisão mais demorado, mais propício a conflitos e eventualmente menos criativo. Atribuir a um dos membros do grupo o papel de advogado do diabo exclui a sua contribuição, aumenta a possibilidade de tensões internas e também diminui e eficiência do processo de tomada de decisão.
Em ‘Gerindo no Caos’, Tom Peters sugeriu que as empresas deviam usar equipas sempre que possível. A investigação e a história da gestão sugerem exactamente o contrário. Os grupos são péssimos contextos de tomada de decisão. Só devem ser usados quando não houver alternativa.
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