Ética e estratégia
22/08/2008 19:55 Autor: João Vieira
da Cunha
A ética está na moda. Casos como a Enron, o Barings
e mais recentemente a Société Générale trouxeram
este tema para o topo das preocupações dos
accionistas. E com razão.
As empresas que, como estas, viram as suas “pequenas malandrices” nas primeiras páginas dos jornais sofrerarm fortes quedas na sua cotação bolsista. Os “fundos éticos”, que incluem critérios de sustentabilidade na escolha do seu ‘portfolio’, não são motivados por uma missão moralizadora dos mercados financeiros – querem é assegurar-se que não têm uma destas bombas-relógio em carteira.
O desempenho ético das empresas é muito importante para os accionistas e para a economia em geral, mas a sua relevância para os gestores é menos clara.
Apesar dos muitos estudos que tentaram encontrar uma relação entre comportamento ético e resultados comerciais e financeiros, na realidade há inúmeros casos de empresas com práticas que roçam a ilegalidade e que mesmo assim não sofreram muito com isso – uma das principais marcas mundiais de refrigerantes e uma das maiores multinacionais de roupa desportiva são prova disso. Nas carreiras individuais dos gestores parece mesmo que a falta de ética é o caminho mais rápido para o sucesso. Os exemplos nacionais e internacionais são bem conhecidos.
A única solução parece ser apelar aos valores morais dos líderes e tornar a gestão ética como um objectivo pessoal.
Se nos libertarmos da obsessão vã de provar uma relação entre moralidade e resultados é fácil encontrar uma justificação competitiva para que os gestores se preocupem com as principais causas de comportamento ético: as “pequenas malandrices” dos seus colaboradores são um pré-aviso de problemas competitivos no futuro. Os incentivos são o exemplo mais interessante já que são a explicação mais popular para o comportamento não ético e, ao mesmo tempo são um importante indicador do alinhamento estratégico da empresa.
Do ponto de vista ético, o conteúdo dos incentivos é relativamente pouco importante. Como o ecoterrorismo demonstra claramente, um conjunto de incentivos que vise objectivos moralmente aprováveis – salvar golfinhos, coelhinhos e pinheirinhos – pode levar a comportamentos tão pouco éticos como um conjunto de incentivos que tenha por objectivo maximizar as vendas de uma empresa a qualquer custo.
O que determina o efeito do incentivos no comportamento das pessoas é a sua diversidade e a sua relação com os restantes parâmetros de design organizacional.
Premiar objectivos diferentes em vez de um só torna as práticas pouco éticas menos prováveis e mais difíceis. É mais fácil e mais tentador inventar vendas falsas se os incentivos apenas premiarem as vendas do que se também premiarem o índice de satisfação dos clientes e as vendas repetidas. Se a remuneração dos colaboradores estiver alinhada com os resto dos parâmetros da organização, as “pequenas malandrices” também são mais prováveis. Uma empresa que recrute pessoas orientadas para as vendas, que forme os seus vendedores em técnicas de venda agressivas e que pague apenas com base no valor da vendas terá mais probabilidade de comportamento não ético do que uma que recrute vendedores com elevada orientação para o cliente, que aposte na formação em venda consultiva e que pague com base no valor das vendas.
O alinhamento é tão perigoso do ponto de vista estratégico como do ponto de vista ético. Em contextos de elevada mudança e grande concorrência, ter uma estratégia demasiado enfocada torna a empresa muito vulnerável a mudanças no mercado. É por isso que as pequenas transgressões morais dos colaboradores são um instrumento de diagnóstico da competitividade: apontam para excessos de alinhamento na política de incentivos e noutras áreas de intervenção do líder antes que estes tenham um impacto negativo nos resultados da empresa.
É mais fácil detectar problemas éticos do que problemas de competitividade e por isso descobrir as “pequenas malandrices” que os colaboradores fazem hoje, permite evitar erros estratégicos depois de amanhã.
As empresas que, como estas, viram as suas “pequenas malandrices” nas primeiras páginas dos jornais sofrerarm fortes quedas na sua cotação bolsista. Os “fundos éticos”, que incluem critérios de sustentabilidade na escolha do seu ‘portfolio’, não são motivados por uma missão moralizadora dos mercados financeiros – querem é assegurar-se que não têm uma destas bombas-relógio em carteira.
O desempenho ético das empresas é muito importante para os accionistas e para a economia em geral, mas a sua relevância para os gestores é menos clara.
Apesar dos muitos estudos que tentaram encontrar uma relação entre comportamento ético e resultados comerciais e financeiros, na realidade há inúmeros casos de empresas com práticas que roçam a ilegalidade e que mesmo assim não sofreram muito com isso – uma das principais marcas mundiais de refrigerantes e uma das maiores multinacionais de roupa desportiva são prova disso. Nas carreiras individuais dos gestores parece mesmo que a falta de ética é o caminho mais rápido para o sucesso. Os exemplos nacionais e internacionais são bem conhecidos.
A única solução parece ser apelar aos valores morais dos líderes e tornar a gestão ética como um objectivo pessoal.
Se nos libertarmos da obsessão vã de provar uma relação entre moralidade e resultados é fácil encontrar uma justificação competitiva para que os gestores se preocupem com as principais causas de comportamento ético: as “pequenas malandrices” dos seus colaboradores são um pré-aviso de problemas competitivos no futuro. Os incentivos são o exemplo mais interessante já que são a explicação mais popular para o comportamento não ético e, ao mesmo tempo são um importante indicador do alinhamento estratégico da empresa.
Do ponto de vista ético, o conteúdo dos incentivos é relativamente pouco importante. Como o ecoterrorismo demonstra claramente, um conjunto de incentivos que vise objectivos moralmente aprováveis – salvar golfinhos, coelhinhos e pinheirinhos – pode levar a comportamentos tão pouco éticos como um conjunto de incentivos que tenha por objectivo maximizar as vendas de uma empresa a qualquer custo.
O que determina o efeito do incentivos no comportamento das pessoas é a sua diversidade e a sua relação com os restantes parâmetros de design organizacional.
Premiar objectivos diferentes em vez de um só torna as práticas pouco éticas menos prováveis e mais difíceis. É mais fácil e mais tentador inventar vendas falsas se os incentivos apenas premiarem as vendas do que se também premiarem o índice de satisfação dos clientes e as vendas repetidas. Se a remuneração dos colaboradores estiver alinhada com os resto dos parâmetros da organização, as “pequenas malandrices” também são mais prováveis. Uma empresa que recrute pessoas orientadas para as vendas, que forme os seus vendedores em técnicas de venda agressivas e que pague apenas com base no valor da vendas terá mais probabilidade de comportamento não ético do que uma que recrute vendedores com elevada orientação para o cliente, que aposte na formação em venda consultiva e que pague com base no valor das vendas.
O alinhamento é tão perigoso do ponto de vista estratégico como do ponto de vista ético. Em contextos de elevada mudança e grande concorrência, ter uma estratégia demasiado enfocada torna a empresa muito vulnerável a mudanças no mercado. É por isso que as pequenas transgressões morais dos colaboradores são um instrumento de diagnóstico da competitividade: apontam para excessos de alinhamento na política de incentivos e noutras áreas de intervenção do líder antes que estes tenham um impacto negativo nos resultados da empresa.
É mais fácil detectar problemas éticos do que problemas de competitividade e por isso descobrir as “pequenas malandrices” que os colaboradores fazem hoje, permite evitar erros estratégicos depois de amanhã.
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