O maior receio de qualquer gestor é falhar, ser confrontado com o insucesso das suas ideias e intenções. É para evitar falhar que todos nos esforçamos por fazer mais, motivar com mais eficácia, dirigir melhor. Mesmo assim, nada é mais comum do que falhar. O falhanço faz parte do nosso dia-a-dia, seja sob a forma de negócios que se perdem, empresas que desaparecem, áreas de negócio que são extintas, gestores que são substituídos ou trabalhadores que são despedidos. Como pode tanta coisa falhar quando tanta gente competente se esforça por evitar isso?

Foi precisamente essa questão que Paul Ormerod decidiu investigar no seu livro Why Most Things Fail, publicado no ano passado e ainda sem edição portuguesa. Ormerod começa por desmistificar a ideia de que falhar seja algo raro ou pouco comum. Afinal, 99,99% das espécies que alguma vez existiram estão extintas e, todos os anos, 10% das empresas americanas desaparecem, quer sejam grandes ou pequenas. O que pode um gestor aprender com estes factos duros da vida? Em primeiro lugar, que mesmo os melhores planos estão sujeitos a problemas. Em segundo lugar, que quanto mais nos esforçarmos por ignorar as dificuldades maior será o risco de sofrermos com elas.

Um amigo meu contou-me um episódio exemplar a este propósito. Ele tinha assumido a direcção de uma instituição pública e, depois de alguma frieza inicial, tinha ganho a confiança e mesmo o apreço de uma boa parte das pessoas que trabalhavam com ele. Um desses colaboradores já estava há muitos anos na organização e, um dia, contou-lhe que, sempre que uma nova direcção era nomeada para a instituição, os novos dirigentes chegavam cheios de ideias novas. Quem já estava na casa há algum tempo, começava por alertar a direcção para os problemas que algumas dessas ideias podiam criar. Isso dava origem a conversas tensas, nas quais quem identificava as dificuldades era ouvido como se estivesse a inventar desculpas para não fazer o que era pedido. Passado pouco tempo, a direcção perdia a paciência para ouvir esses alertas e mostrava de forma agressiva que os comentários não eram bem-vindos. Era então que os funcionários adoptavam a postura defensiva a que chamavam “impecável, sôtor”. Qualquer que fosse o pedido, a resposta era invariavelmente essa. Quer atribuir um apoio que viola a lei? Com certeza. Quer adjudicar uma obra para a qual não há orçamento? Naturalmente.

Quem executa ordens de forma acrítica está a devolver a quem dá as ordens toda a responsabilidade pelo que é feito. Quem manda fica com a ilusão de estar a produzir resultados e a impor a sua vontade quando, na verdade, se limita a navegar às cegas, ignorando obstáculos e dificuldades. Uma organização, pública ou privada, que entra nesse modo de funcionamento comete muitos erros que seriam facilmente evitáveis, desperdiçando recursos preciosos apenas porque quem a dirige não tem paciência para ouvir falar de problemas.

A facilidade com que os gestores de topo desprezam os detalhes é preocupante porque não há caminho mais certo para falhar do que tratar problemas difíceis como se fossem fáceis de resolver. Aqueles que são, tantas vezes, rotulados como “orientados para os problemas” podem ser, afinal, um recurso importante para as organizações que querem fazer parte da excepção à regra geral do falhanço, aquelas que querem ter sucesso. Mas só os gestores que estimulam a discussão aberta e dão atenção aos detalhes é que conseguem aproveitar esse recurso. Para resolver problemas difíceis e evitar erros escusados é necessária uma boa dose de persistência, moderada com paciência, tolerância e respeito por quem tem a coragem e o brio de nos dizer o que não queremos ouvir.

Aqueles que identificam problemas e apontam falhas não são necessariamente “velhos do Restelo” nem vozes pessimistas que se opõem à concretização de ideias novas. Podem ser, em vez disso, equivalentes modernos do piloto árabe de Vasco da Gama, que ajudou o navegador português a chegar à Índia, identificando as armadilhas e dificuldades a evitar ao longo do percurso.

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