Os melhores líderes
29/12/2006 20:18 Autor: Rui Grilo
As nossas escolhas são, quase sempre, mais
reveladoras do que poderíamos imaginar. E não pode
haver escolhas mais simbólicas do que as polémicas
votações para encontrar o melhor e o pior português
de sempre. Enquanto se espera a divulgação da lista
dos 100 melhores portugueses e dos 10 finalistas
para a votação final, podemos surpreender-nos com a
votação ‘online’ para as duas categorias do pior
português de sempre e pensar no que estas escolhas
revelam sobre um inconsciente que, se não é
colectivo, é pelo menos partilhado por muita gente.
Partindo destas votações provocatórias sobre os ‘melhores’ e os ‘piores’ de sempre, podemos fazer perguntas mais concretas sobre a nossa experiência de vida e de trabalho. Que tipo de pessoas tendemos a reconhecer como líderes? Quem temos orgulho de ver a liderar o País, a organização onde trabalhamos, o nosso departamento ou a equipa a que pertencemos? Como é que formamos essas escolhas? Que necessidades revelam essas preferências? E, fazendo a análise ao contrário, que líderes rejeitamos e desprezamos? Em relação a quem sentimos a necessidade de nos distanciar e dissociar? Em suma, em quem confiamos para nos liderar e de quem duvidamos?
Apesar de não termos que responder a estas perguntas explicitamente no nosso dia-a-dia, acabamos por o fazer sempre que participamos numa eleição, quando aceitamos trabalhar com alguém ou através de quem escolhemos para trabalhar connosco. Estas escolhas revelam preferências profundas mas também reflectem as necessidades do momento. Quando nos sentimos ameaçados, é natural que procuremos quem nos traz segurança e quando o ambiente é estável e próspero, talvez encontre mais espaço quem nos faz sonhar e ambicionar novos horizontes. Em cada uma destas escolhas, negociamos o equilíbrio entre autonomia e dependência, necessidades individuais e colectivas.
Um dos pioneiros do estudo das dinâmicas do comportamento em grupo, Wilfred Bion, identificou algumas forças emocionais que ajudam a compreender comportamentos aparentemente irracionais dos grupos. Bion defende que um grupo de pessoas submetido a algum tipo de pressão tenderá a assumir, de forma breve ou prolongada, uma de três formas defensivas. A primeira, mais óbvia, é a dependência de um líder de quem se espera segurança e alimento. A segunda forma surge quando o grupo se sentem ameaçado e procura quem o oriente no confronto ou na fuga. A terceira forma, provavelmente a mais complexa, é quando o grupo procura algo ou alguém que o salve através da união real ou simbólica de membros do grupo.
Bion afirma que os grupos que assumem estas formas de defesa estão a agir com base em ‘pressupostos básicos’, formas instintivas e ancestrais de organização em grupo, às quais recorremos espontaneamente. Embora as suas ideias, publicadas na década de 1950, estejam de alguma forma datadas e sejam objecto de várias críticas, a verdade é que estas três formas de comportamento em grupo nos deixam muitas pistas para seguir. Estes ‘pressupostos básicos’ podem dar-nos explicações mais satisfatórias para a aparente necessidade de encontrar um líder determinado em tempos de crise, para a procura de inimigos reais ou imaginários ou até para a bem portuguesa espera por D. Sebastião.
Nas empresas, que são, por natureza, grupos de pessoas sujeitas à pressão da concorrência e da sobrevivência económica, é ainda mais natural encontrar este tipo de comportamentos de grupo. Talvez seja por isso que é mais fácil reconhecer a competência a gestores agressivos e determinados, mesmo que não seja agradável trabalhar com eles, do que àqueles que devolvem aos seus colaboradores a sua parte da responsabilidade de encontrar soluções e alternativas. Mas esta análise revela um problema. Estes comportamentos de grupo são, como Bion defende, uma regressão, algo que perturba e nos afasta da capacidade de trabalhar em grupo de forma racional e eficiente. Nenhum grupo prospera se não for capaz de ultrapassar o medo que o conduz as estas formas de defesa e de dependência de quem o lidera. É o por isso que a votação do melhor português de sempre pode ser perversa. Mais do que procurar quem foi o melhor no passado, o que importa é perceber o que nos impede de ser melhores hoje.
Partindo destas votações provocatórias sobre os ‘melhores’ e os ‘piores’ de sempre, podemos fazer perguntas mais concretas sobre a nossa experiência de vida e de trabalho. Que tipo de pessoas tendemos a reconhecer como líderes? Quem temos orgulho de ver a liderar o País, a organização onde trabalhamos, o nosso departamento ou a equipa a que pertencemos? Como é que formamos essas escolhas? Que necessidades revelam essas preferências? E, fazendo a análise ao contrário, que líderes rejeitamos e desprezamos? Em relação a quem sentimos a necessidade de nos distanciar e dissociar? Em suma, em quem confiamos para nos liderar e de quem duvidamos?
Apesar de não termos que responder a estas perguntas explicitamente no nosso dia-a-dia, acabamos por o fazer sempre que participamos numa eleição, quando aceitamos trabalhar com alguém ou através de quem escolhemos para trabalhar connosco. Estas escolhas revelam preferências profundas mas também reflectem as necessidades do momento. Quando nos sentimos ameaçados, é natural que procuremos quem nos traz segurança e quando o ambiente é estável e próspero, talvez encontre mais espaço quem nos faz sonhar e ambicionar novos horizontes. Em cada uma destas escolhas, negociamos o equilíbrio entre autonomia e dependência, necessidades individuais e colectivas.
Um dos pioneiros do estudo das dinâmicas do comportamento em grupo, Wilfred Bion, identificou algumas forças emocionais que ajudam a compreender comportamentos aparentemente irracionais dos grupos. Bion defende que um grupo de pessoas submetido a algum tipo de pressão tenderá a assumir, de forma breve ou prolongada, uma de três formas defensivas. A primeira, mais óbvia, é a dependência de um líder de quem se espera segurança e alimento. A segunda forma surge quando o grupo se sentem ameaçado e procura quem o oriente no confronto ou na fuga. A terceira forma, provavelmente a mais complexa, é quando o grupo procura algo ou alguém que o salve através da união real ou simbólica de membros do grupo.
Bion afirma que os grupos que assumem estas formas de defesa estão a agir com base em ‘pressupostos básicos’, formas instintivas e ancestrais de organização em grupo, às quais recorremos espontaneamente. Embora as suas ideias, publicadas na década de 1950, estejam de alguma forma datadas e sejam objecto de várias críticas, a verdade é que estas três formas de comportamento em grupo nos deixam muitas pistas para seguir. Estes ‘pressupostos básicos’ podem dar-nos explicações mais satisfatórias para a aparente necessidade de encontrar um líder determinado em tempos de crise, para a procura de inimigos reais ou imaginários ou até para a bem portuguesa espera por D. Sebastião.
Nas empresas, que são, por natureza, grupos de pessoas sujeitas à pressão da concorrência e da sobrevivência económica, é ainda mais natural encontrar este tipo de comportamentos de grupo. Talvez seja por isso que é mais fácil reconhecer a competência a gestores agressivos e determinados, mesmo que não seja agradável trabalhar com eles, do que àqueles que devolvem aos seus colaboradores a sua parte da responsabilidade de encontrar soluções e alternativas. Mas esta análise revela um problema. Estes comportamentos de grupo são, como Bion defende, uma regressão, algo que perturba e nos afasta da capacidade de trabalhar em grupo de forma racional e eficiente. Nenhum grupo prospera se não for capaz de ultrapassar o medo que o conduz as estas formas de defesa e de dependência de quem o lidera. É o por isso que a votação do melhor português de sempre pode ser perversa. Mais do que procurar quem foi o melhor no passado, o que importa é perceber o que nos impede de ser melhores hoje.
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