A gestão é muitas vezes confundida com a simples monitorização de números. Parece fácil de entender como isso acontece. Como têm que apresentar resultados quantitativos, os gestores procuram medir e avaliar, também de forma quantitativa, as acções da sua equipa que podem influenciar esses resultados. Como a evolução tecnológica torna cada vez mais fácil fazer essas medições, traduzindo acções em números, os gestores têm instrumentos cada vez mais sofisticados para gerir. Os sistemas de apoio à gestão oferecem hoje complexos ‘dashboards’ e ‘scorecards’ que prometem melhores resultados e decisões acertadas. Mas será isso que acontece de facto?

Michael Blakemore e Simon Reilly, da Universidade de Durham, no Reino Unido, pensam que não. Face à tendência generalizada de medir tudo o que é tecnologicamente possível medir (e não apenas o que é realmente necessário), cada vez mais gestores intermédios se sentem como meras caixas de correio, com os números em vez das pessoas no centro das suas preocupações. Reilly chama a esses gestores ‘Performance Intermediary Executives’, para quem a ‘performance’ (quantitativa, claro) é tudo. E não há nada mais desmotivador do que sentir que se é avaliado pelo que se assinalou num formulário do sistema de informação e não pelo que, de facto, se fez.

O mundo das empresas está hoje muito próximo do assustador ‘panóptico’ que o filósofo francês Michel Foucalt descreveu, há mais de 30 anos, no seu livro “Vigiar e Punir”. Num ‘panóptico’, todos os movimentos são observados, registados e medidos. As empresas correm o risco de se tornarem espaços como esse e há sectores onde isso já se sente de forma particularmente intensa. Nos ‘call centers’, por exemplo, tudo é medido: quanto tempo demora cada agente a atender uma chamada, a duração, o motivo e o resultado desse contacto, o tempo de disponibilidade entre chamadas, etc., etc., etc. Literalmente, não é possível ir lavar as mãos sem que isso fique registado no sistema de informação.

O resultado de toda essa medição é a fixação de objectivos, também eles numéricos, para cada um desses indicadores. Os objectivos traduzem-se em avaliações, estas traduzem-se em prémios e punições e, no final, há quem se aperceba que o essencial ficou por garantir. Quando se avaliam as pessoas pelo cumprimento de objectivos quantitativos, precisos e rígidos, é natural que essas pessoas releguem para segundo outros aspectos que não são medidos, mesmo que sejam os essenciais da sua função. Não vale de nada para uma empresa que os seus ‘call centers’ gastem menos de 5 minutos com cada chamada se os seus clientes decidirem mudar de fornecedor por não verem os seus problemas resolvidos...

Como gestor, tive a oportunidade de trabalhar há algum tempo no mundo dos ‘call centers’, num projecto para lançar a venda telefónica de um novo produto. Nesse processo, naturalmente que os números estiveram presentes, sobretudo o número de vendas que se obtinham. Mas esse indicador era apenas uma síntese do resultado final. O caminho para chegar a esse resultado passava pelo desenvolvimento da confiança entre a equipa de projecto, pela motivação dos colaboradores que estavam ao telefone, pela tentativa e erro para ultrapassar cada dificuldade que surgia e pela criatividade para encontrar formas de melhorar o desempenho. Nesse caso, como em tantos outros, não são os números que nos dão as respostas, são as pessoas.

Felizmente, há empresas que começam a reconhecer os perigos do excesso de monitorização. Soube há pouco tempo que a British Telecom tinha decidido inverter a sua política de atendimento telefónico, olhando para além dos indicadores numéricos. Mas quando uma empresa sente nos resultados a insatisfação dos clientes, pode ser tarde para corrigir os danos de uma gestão reduzida à tarefa burocrática de analisar desvios de indicadores numéricos e sem espaço para desenvolver as relações de trabalho e confiança necessárias para ter sucesso.

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