Há pouco tempo, um amigo meu contou-me como tinha desperdiçado quase um dia de trabalho a fazer uma coisa que sabia ser inútil por não ter conseguido que o chefe dele o ouvisse. “Quando ele acaba a conversa já não há mais argumentos”... Esse episódio, pouco importante em si, fez-me pensar no tempo e no dinheiro que é desperdiçado todos os dias em organizações devido à má gestão das emoções associadas ao poder. Não se trata sequer de fazer uma avaliação moral ou ética dos ataques de fúria de tantos “chefes” espalhados pelo mundo, trata-se de perceber a origem e o impacto da sua agressividade mal contida no trabalho das pessoas que os rodeiam.

A gestão, enquanto actividade, é vista como algo pragmático. É preciso fazer. E para fazer, é preciso escolher as acções e dirigir os esforços. É por isso que se procuram “alavancas” para mudar uma cultura ou uma empresa, um pequeno esforço para produzir o grande efeito que se deseja. Este mito tem tomado muitas formas: os “tipping points” (pontos de viragem) são uma delas, a popular expressão “silver bullet” é outra e todas expressam este desejo de facilidade e de controlo. É verdade, como as teorias da complexidade demonstraram, que pequenas causas geram grandes resultados, mas esses resultados não são previsíveis nem antecipáveis. Isso mesmo é demonstrado pelas dificuldades que qualquer ideia encontra no momento de se concretizar e que frustam essa expectativa de encontrar uma chave mágica.

São precisamente as dificuldades e as frustrações que nenhum gestor consegue evitar que tornam difícil gerir as emoções inerentes a essa actividade. Para piorar o cenário, quando se olha para a gestão como um subproduto da engenharia, é natural que a atenção recaia sobre o que é fácil de controlar (como os processos e as micro-tarefas) e não sobre o que é difícil de perceber, influenciar e aceitar (como as relações e as emoções). A gestão corre, por isso, o risco de se tornar numa disciplina que evita sistematicamente o que é mais importante para o seu próprio sucesso, a capacidade de compreender o seu próprio impacto.

Gerir é um desafio permanente à personalidade de cada gestor. As dificuldades, os imprevistos e as frustrações geram insegurança e ansiedade, emoções difíceis de conter e de aceitar. Muitos gestores canalizam essas emoções para uma maior pressão sobre os seus colaboradores. É aí que se torna fácil cair na armadilha: objectivos mais ambiciosos levam a mais controlo, o que conduz a mais reuniões e a avaliações mais duras, surgem ameaças implícitas, a comunicação torna-se mais agressiva... Quando se chega aí, o resultado pode ser precisamente o contrário do que se pretende: contabilidade “criativa” em vez de melhores resultados, mais tempo desperdiçado em estratégias defensivas em vez de maior produtividade, menos informação em vez de maior eficiência e por aí fora...

Pior do que o impacto imediato desse tipo de gestão é a forma como distorce todo o padrão de relacionamentos no espaço que toca. E aí o que está em causa é a própria base da criatividade e do trabalho conjunto que é necessário a qualquer empresa que queira sobreviver e responder às ameaças imprevisíveis com que é bombardeada continuamente. A criatividade e o espírito de grupo não surgem por acaso, surgem devido à qualidade da comunicação e do relacionamento dentro de uma organização. Sem essa qualidade, as ideias criativas não têm espaço para crescer e os erros não têm a oportunidade de ser detectados e evitados.

É por isso que o maior risco da “gestão musculada” não recai sobre os colaboradores mas sim sobre o próprio gestor que a exerce. Esse risco é perder informação, visão e capacidade de reacção. Um gestor que não ouve, fica cego, isolado da realidade e vulnerável a tudo o que não conhece. Como não é possível conduzir sem olhar para a estrada, quem perder o contacto com a realidade arrisca o desastre. Felizmente, o antídoto não podia ser mais simples: ouvir.

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