Há muitos anos, antes de existirem gurus da Gestão, apareceu um livro chamado o Princípio de Peter. Nesse livro, demonstrava que as pessoas tendem a ser promovidas para o seu posto de incompetência. O argumento é simples: quando uma pessoa desempenha as suas funções com sucesso é provável que seja promovida para o degrau hierárquico seguinte. Só quando deixar de ter bons resultados (encontrando-se assim no seu nível de incompetência) é que deixará de ser promovida. Para os autores do livro, a consequência mais importante deste processo é que os lugares de chefia estão, na sua maioria, ocupados por pessoas sem capacidade para os exercer. Para mim há um resultado ainda mais preocupante: as pessoas competentes passam muito pouco tempo na linha da frente das empresas, em que estas contactam com o mercado. Depois de dois ou três degraus na escada em direcção ao topo, os gestores perdem a capacidade de fazer estragos. Quem pode comprometer o sucesso comercial da empresa são as pessoas que interagem todos os dias com os clientes.

Na minha experiência como cliente, o melhor é partir do pressuposto que quem está do outro lado não é incompetente e não está interessado em sê-lo. Pensar desta forma facilita-me muito a vida e poupa-me inúmeras surpresas desagradáveis. Há pouco tempo comprei uma placa de banda larga na loja on-line de uma operadora de comunicações móveis. Assim que a recebi, enviei a documentação para activar o serviço. Passadas duas semanas ainda não tinha a placa a funcionar. Liguei para um call center que me mandou ligar para outro call center que por sua vez me mandou ligar para outro call center. Finalmente, depois de me mandarem ligar para outro call center, disseram-me para ligar para outro call center. Foi então que alguém se dignou a consultar o estado da activação da minha placa (depois de me mandarem ligar para outro call center) que estava ‘em processo’. Eu, na minha ingenuidade, perguntei o que é que isso queria dizer e quanto tempo mais teria que esperar. Do outro lado a resposta foi um conclusivo ‘não sei.’ Talvez houvesse um call center em que soubessem, sugeri. Mas não havia. No dia seguinte, liguei para outro call center e, 6 call centers depois, disseram-me que a minha placa estava activada há dez dias e que é normal que o cliente não seja avisado da activação. Claro!

Os vendedores da empresa de telecomunicações onde fiz a investigação para o doutoramento tinham pesadelos que começavam assim. Ouvi muitas histórias de negócios de vários milhões de euros que foram perdidos para a concorrência por causa da incompetência de um operador de call center ou da indelicadeza de um funcionário de loja. O sucesso comercial desta empresa dependia tanto dos seus vendedores melhor pagos como dos seus operadores de atendimento ao cliente menos qualificados.

Na Nova tenho muitas vezes à frente uma centena de alunos que são futuros consultores e gestores brilhantes. Mas quantos é que conseguem lidar eficazmente com clientes realmente difíceis? Quantos é que são capazes de fidelizar um cliente com a sua capacidade de resolver problemas? Penso que serão poucos, e muito menos terão vontade de o fazer. Estar na linha de frente, nos call centers, nos balcões de atendimento a clientes é um trabalho difícil, mal pago e liderado por incompetentes ou por pessoas que não contam ficar nesse posto muito mais do que um par de meses. No entanto, é deste trabalho de que depende muito do sucesso da empresa. Fazê-lo bem e com entusiasmo é uma questão de motivação interna que dificilmente é influenciada por qualquer ferramenta de liderança. Há mais pessoas que querem liderar e subir na empresa do que pessoas que sintam esta vocação de servir, que o façam com competência, com interesse e, já agora, com um sorriso. Recrutar futuros líderes é por isso muito mais fácil do que recrutar e manter pessoas que lidem com clientes. É este segundo grupo de pessoas que constitui, para mim, a principal frente de batalha na guerra pelo talento.

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