O mundo da gestão seria muito mais simples se tudo corresse de acordo com o que é planeado, sem surpresas nem imprevistos. Seria um mundo de regras evidentes e instruções claras, perfeitamente “científico”, no qual os gestores se poderiam concentrar em pensar, deixando a outros profissionais a execução segura das suas orientações. Um mundo assim poderia realmente existir?

Frederick Taylor acreditava que sim. Foi há quase cem anos que esse pai da gestão apresentou os seus princípios “científicos”, com os quais pretendia tornar todas as organizações mais eficientes e produtivas. Depois de trabalhar vários anos na Midvale Steel Company, Taylor assumiu como missão de vida tornar o trabalho mais previsível e produtivo, procurando leis universais para reduzir o tempo desperdiçado pelos operários e optimizar todos os processos de trabalho manual. Para isso, desenhou um processo com três etapas. Primeiro, começava com a análise e optimização de cada tarefa; em seguida, seleccionava os operários mais aptos; por último, desenhava um processo de controlo para garantir que as suas instruções eram seguidas. Taylor insistia em qualificar as suas ideias sobre a gestão como “científicas”, dando-lhes uma aura de objectividade que afastasse críticas e dúvidas.

Mas que relevância têm hoje, passado um século, as ideias de um pioneiro da gestão preocupado essencialmente com a optimização do trabalho físico e manual? Na primeira crónica desta série relatei a forma como um colega meu descreve a gestão de projectos como uma sequência lógica da definir de tarefas, estabelecer prazos, encontrar responsáveis por cada tarefa e controlar a execução. Taylor não diria melhor. A gestão de projectos procurou traduzir as ideias de Taylor para a gestão moderna, dividindo problemas complexos em tarefas e milestones que tornassem controlável a sua execução através do rigor do planeamento e do controlo.

Há pouco mais de dois anos estive envolvido num projecto para reavivar um produto em fim de ciclo. As várias acções possíveis foram sistematizadas e planeadas em tarefas, cada uma com um responsável claro a quem pedir contas, e o gestor do projecto, um responsável de topo da empresa, passou a reunir a equipa todas as segundas-feiras à tarde. Semana após semana, o projecto arrastou-se sem produzir resultados, apesar das tarefas serem cumpridas. As reuniões foram-se tornando cada vez mais longas e cada vez mais duras, ao ponto da equipa de projecto fazer reuniões prévias de ponto de situação para estar melhor preparada e mais coesa ao responder perante o gestor de projecto. Mesmo assim, os resultados não apareciam.

Quando já ninguém acreditava nesse projecto, os técnicos da equipa encontraram uma forma de melhorar o produto em causa, usando uma tecnologia própria e inovadora que estavam a desenvolver. Com esse novo argumento, o resto da equipa mobilizou-se e preparou o relançamento do produto que conseguiu concretizar em muito pouco tempo, obtendo resultados imediatos e começando, finalmente, a recuperar o terreno perdido. Curiosamente, essa altura coincidiu com o fim das reuniões semanais de controlo do projecto. O responsável pelo projecto foi envolvido numa mudança interna da empresa e, ao deixar de ser responsável por aquela área, deixou de controlar a execução do projecto. Aliás, as tarefas para o relançamento foram executadas sem terem sido escritas formalmente, o que não impediu cada membro da equipa de assumir as suas responsabilidades e contribuir para o trabalho conjunto.

Não venho com este exemplo defender que o planeamento e o controlo dos projectos são inúteis. Venho, pelo contrário, sublinhar a forma como essas ferramentas, por muito úteis que sejam, apenas nos oferecem parte da solução. Não há bom planeamento que torne uma má ideia num sucesso. Por isso, temos que encontrar vida para além da herança do Sr. Taylor. Gerir não é só planear e controlar. Gerir também é ter a capacidade de estimular a criatividade e o empenho, dando espaço para que cada um revele o seu profissionalismo e o seu sentido de responsabilidade.

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