O director da unidade de vendas onde fiz a minha investigação de doutoramento tomava o pequeno-almoço com os chefes das suas oito equipas de vendas todas as quartas-feiras de manhã. O terror que cada um deles transpirava quando se sentava à frente de dois croissants, um pacotinho de manteiga e uma chávena de café era contagiante. Na primeira vez que fui a uma destas reuniões, vi que as mãos de vários deles tremiam – parecia que a delicada faca de cortar croissants era um martelo penumático ligado à corrente. A energia que a alimentava vinha de dentro, do medo do interrogatório que estava para vir.

Na hora seguinte, cada um deles era alvo de uma série de perguntas que tinha como objectivo analisar o desempenho da sua equipa na semana anterior. No fim ficava demonstrado que a profunda incompetência de cada um dos chefes de vendas era responsável pela falta de motivação dos vendedores, pela relutância dos clientes, pelos preços pouco competitivos praticados pela empresa, pelas flutuações do mercado e, já agora, pela teimosia do anti-ciclone dos Açores em manter-se mais próximo do Equador do que habitual, causando instabilidade no clima nacional.

No fim destas reuniões, cada um dos chefes de venda sentava-se sózinho a pensar o que é que podia fazer para melhorar os seus números e, en passant, dar um jeitinho no comportamento do sistema atmosférico.

O terror ao pequeno almoço funcionava.

O medo e a vergonha são utilizados por alguns dos líderes mais colunáveis do nosso país com resultados muito eficazes. Além de pequenos-almoços como os que observei, há também as listas dos piores vendedores na revista interna da empresa e as ‘reuniões dos zeros’ em que aqueles que não foram capazes de vender nada durante uma semana ou um mês, dependendo da empresa, vão para uma sala onde o seu líder lhes aplica o castigo justo por tão deplorável desempenho.

Porque é que este tipo de práticas funciona?

Primeiro, porque o ser humano tem uma necessidade fundamental de evitar a vergonha. Cada um de nós precisa de contar uma história positiva sobre o que lhe aconteceu e o que fez. Ser um ‘zero’ ou aparecer na lista daqueles que tiveram pior desempenho são experiências a evitar. Os resultados atingem-se a todo custo, comprometendo muitas vezes não só a sustentabilidade das relações da empresa com os seus clientes como também os princípios éticos dos colaboradores.

Segundo, porque atingir resultados é bom para o currículo. Procura-se atingir os resultados exigidos por estes tiranetes para escapar à sua alçada. No entanto, cumprir objectivos alivia a pressão, tornando o ambiente de trabalho mais tolerável até à próxima vez que os números fiquem áquem do esperado. É fácil ficar prisioneiro desta montanha-russa emocional, oscilando entre a vergonha e o orgulho, num vai-e-vêm de repreensões e elogios.

Terceiro, porque muitos lugares de gestão são gaiolas douradas. A liderança a la Bin Laden é um custo a pagar para manter um nível de vida tão viciante como a heroína. Carro da empresa com bancos mais confortáveis do que os sofás que muitos têm na sala-de-estar, um bónus suficientemente grande para tornar as explosões de ira do chefe em adoráveis birras infantis, e depois há o colégio das crianças.

Do ponto de vista de quem manda, a gestão com base no medo funciona. Interrogatórios ao pequeno almoço, ameaças de manhã e um bom par de gritos à tarde levam a aumentos de vendas, ao cumprimeno de rácios financeiros e a um maior empenho em atingir os objectivos. Ocasionalmente há um ou outro colaborador que saí mas o prestígio da empresa e a popularidade de quem a lidera garante uma fila de candidatos à porta. Sim, porque este estilo não é só para os patrões de pequenas fábricas. É também exercido com mestria por chief executive officers de multinacionais que fazem suspirar muitos dos meus alunos.

O terror é tão eficaz nas organizações como é fora delas. Mas será que a sua eficácia, por si só, justifica a sua utilização?

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